I bravi ragazzi finiscono ultimi. Il motto è stato coniato da Leo Durocher, un manager di baseball noto per aver esultato per aver ferito i suoi avversari e per aver imbrogliato i suoi giocatori a carte. Nel 1969 i suoi Chicago Cubs avevano un grande vantaggio nelle ultime settimane della stagione, ma lui alienò così tanto la sua squadra (e gli arbitri) che la squadra non riuscì ad arrivare alle World Series. Nel suo caso, i cattivi sono finiti dietro.
Questa è una delle storie raccontate da David Bodanis, uno scrittore noto soprattutto per i suoi libri di scienze, che ha rivolto la sua attenzione alla questione di come i leader debbano esercitare la loro autorità. Il messaggio centrale del suo libro, “L’arte della correttezza”, si trova nel sottotitolo: “Il potere della decenza in un mondo diventato cattivo” – scrive the Economist.
L’Empire State Building è stato costruito in soli 13 mesi, e ciò ha comportato lo smantellamento dell’hotel Waldorf-Astoria che si trovava sul posto. Paul Starrett, il costruttore, trattava piuttosto bene i suoi operai secondo gli standard dell’epoca, prestando molta attenzione alla sicurezza e pagando i dipendenti nei giorni in cui c’era troppo vento per lavorare. Il salario giornaliero era più del doppio del solito e sul cantiere venivano forniti pasti caldi.
Il concetto è noto come “salario di efficienza”. Le aziende che compensano bene i lavoratori e li trattano in modo equo possono attrarre personale migliore e più motivato. A differenza della maggior parte dei progetti di costruzione, l’Empire State Building aveva un basso turnover del personale, e i lavoratori suggerivano miglioramenti della produttività, come la costruzione di una linea ferroviaria in miniatura per portare i mattoni in cantiere. Ma Starrett non è stato ingenuamente generoso; ha assunto dei contabili per pattugliare i lavori, controllando che tutti i materiali fossero contabilizzati, e la presenza del personale era registrata quattro volte al giorno.
L’autore contrappone la storia di Starrett alla storia della Eastern Air Travel, una compagnia aerea costruita da Eddie Rickenbacker, un aviatore pioniere che aveva concesso ai meccanici una settimana di 40 ore di lavoro, uno stipendio legato al profitto e una pensione. Ma quando Frank Lorenzo prese in mano la compagnia negli anni ’80, tagliò gli stipendi, alienò il personale e perseguì una politica di asset-stripping della compagnia. I lavoratori entrarono in sciopero per protesta e la Eastern andò in bancarotta.
Un altro contrasto citato dall’autore è quello tra Steve Ballmer, l’oneroso amministratore delegato della Microsoft, noto per le sue sfuriate, e il suo successore più soft, Satya Nadella. Il signor Ballmer aveva così in antipatia Apple che sequestrò un iPhone a un subordinato e fece il gesto di calpestarlo. Sotto la sua sorveglianza Microsoft ha perso diverse promettenti opportunità di business. Il giorno in cui il signor Ballmer ha annunciato la sua partenza il prezzo delle azioni è salito del 7,5%. Sotto la guida di Nadella, Microsoft ha spostato con successo l’attenzione sui servizi basati sul cloud e ha persino riconquistato per un breve periodo il titolo di azienda quotata in borsa più preziosa al mondo.
I progetti pubblici richiedono anche capacità di gestione. Quando a Danny Boyle, un regista cinematografico, è stato chiesto di organizzare la cerimonia di apertura delle Olimpiadi di Londra 2012, ha affrontato il difficile compito di mantenere segreti i dettagli quando il progetto ha richiesto migliaia di volontari. L’approccio convenzionale sarebbe stato quello di far firmare ai volontari un accordo di non divulgazione. Invece, ha chiesto loro di mantenere la sorpresa e si è fidato di loro. L’hanno fatto, grazie al modo adulto in cui li ha trattati. Ha ascoltato le loro idee per migliorare alcune parti della cerimonia e si è assicurato (minacciando di dimettersi) che i volontari non dovessero pagare i costumi.
Il signor Boyle ha dimostrato uno dei tratti più importanti di una buona leadership, sostiene l’autore, che è la volontà di ascoltare. Questo si riferisce a un concetto noto come “distanza di potere”. Se una relazione ha un alto punteggio di distanza di potere, si presume che il personale junior non debba mettere in discussione le decisioni dei propri superiori; un punteggio più basso significa che il personale senior è disposto ad ascoltare.
Le percezioni possono differire notevolmente sul fatto che l’ascolto abbia luogo o meno. Uno studio della Johns Hopkins University ha rilevato che il 64% dei medici specialisti intervistati ritiene che le loro operazioni abbiano un alto livello di lavoro di squadra, mentre solo il 28% degli infermieri è d’accordo.
Gli individui possono fissarsi su un particolare approccio alla risoluzione di un problema e ignorare qualsiasi consiglio che suggerisca un approccio diverso, soprattutto se proviene da un collega junior. “Quando i vostri subalterni non sono terrorizzati da voi, e siete abbastanza modesti da sapere che siete fallibili, potete impostare i canali che vi aiuteranno ad evitare la fissazione”, scrive il signor Bodanis. È una lezione saggia. Governare per paura può funzionare per un po’, ma è destinato a fallire a lungo termine. Ricordatevi di Durocher.
(Estratto dalla rassegna stampa di Eprcomunicazione)
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