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Perché finora è fallito il salvataggio di Alitalia? Report

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Alitalia
Dal 2004 i rimedi proposti per Alitalia si sono basati sul perno di una compagnia concorrente che acquisisse gestione e controllo societario. L’intervento di Paolo Rubino e Salvatore Santangelo

È ovviamente impensabile che Alitalia riesca oggi a creare il proprio cartello poiché, perse le sue chances prima con KLM, poi con Air France, è scivolata progressivamente nel girone degli ascari.

È doveroso tuttavia immaginare che Alitalia possa prima con le proprie forze guadagnare la risalita dal girone ascaro e, poi, con la rigenerata capacità di difendere i propri interessi di azienda, e quelli nazionali, ritrovare il posto che, per dimensioni del mercato e potenzialità del sistema economico nazionale, le spetterebbe all’interno di un potenziale cartello.

Gli scopi ovvi per cui un sistema nazionale delle dimensioni di quello italiano merita una compagnia nazionale di rango sono la funzionalità all’economia del turismo, nonché allo sviluppo internazionale delle proprie imprese nel settore secondario e in quello primario. Ma, oltre queste, le ragioni più strategiche sono:

  • La funzionalità allo sviluppo di successo delle infrastrutture logistiche integrate (aeroporti-stazioni-porti);
  • la funzionalità al sostegno degli offset industriali nei settori ad alta tecnologia civile e militare (aerei, motori, avionica di cui un vettore di rango è grande cliente);
  • la funzionalità alla politica estera nazionale in ogni sua dimensione (civile, umanitaria, commerciale, militare);
  • in generale la funzionalità alla qualità complessiva della vita dei residenti nazionali che sarebbe assicurata da:
    1. Superiore ramificazione dei voli.
    2.  Maggiore sensibilità alle esigenze della domanda nazionale all’interno delle politiche degli attuali cartelli.
    3. Superiore solidità delle partnership con le principali basi di armamento italiane (Fiumicino e Malpensa).
    4. Ripresa delle relazioni commerciali dirette con i grandi protagonisti dell’aviazione mondiale (Boeing, Airbus, General Electric, Pratt&Withney, Rolls Royce, Snecma e ogni altro produttore di sottosistemi avionici).
    5. Bacino di impiego per lavoratori altamente qualificati nel campo dell’ingegneria, della condotta, dell’informatica, della finanza, del marketing.
Dal 2004 in avanti, i rimedi proposti si sono sempre basati sul perno di una compagnia concorrente che acquisisse la gestione aziendale e il controllo societario di Alitalia. Esperimento tentato in tutte le possibili varianti:
    • Nel 2002, all’indomani del primo grande ridimensionamento del perimetro aziendale – successivo agli eventi dell’11 settembre – si è aperta la gestione alla progressiva crescente influenza di Air France. L’azienda è stata divisa in due tronconi nel 2005 con la cessione di tutte le attività diverse dai voli passeggeri. L’esito è stato disastroso. I risparmi sui costi del personale sono stati sopravanzati dalle fatture dei fornitori di servizi. L’azienda ha perso progressivamente l’unitarietà della gestione del servizio al cliente. L’affidamento sostanziale della pianificazione del network e della gestione dei prezzi al socio Air France ha prodotto il dirottamento progressivo dei flussi di traffico più pregiati dagli aeroporti italiani al grande hub francese.
    • Nel 2009, l’affidamento di Alitalia agli imprenditori privati italiani tra cui il socio esperto Air One ha prodotto il secondo ridimensionamento del perimetro aziendale, della rete dei voli, dello staff in quantità e livelli retributivi. In compenso Alitalia è stata gravata da assai onerosi contratti di noleggio di flotta. Le conseguenze sono state il crollo della compagnia nel settore del lungo raggio, la fine della reddittività del settore di medio raggio per il fuoco amico dell’alta velocità ferroviaria e per le praterie aperte — fin dal 2002 — all’espansione delle compagnie low cost nel mercato italiano.
    • Nel 2015, la compagnia è affidata alle ricche mani di Etihad. La conseguenza è stata il crollo definitivo delle quote di mercato, della redditività e di ogni residua dignità dell’azienda. Nel frattempo, le fatture per servizi di ogni tipo acquistati dal socio gestore Etihad aumentano ulteriormente a dismisura provocando le voragini finanziarie che portano al terzo traumatico fallimento.

In ognuna di queste circostanze è stato addebitato al fattore lavoro, accusato di opporsi alla riduzione di staff e livelli salariali, la responsabilità dei fallimenti. In nessuno di questi casi si è badato ai numeri veri che vedevano già Alitalia con un numero di addetti minore, per ogni parametro considerato, e meno pagato rispetto a qualsiasi altro concorrente europeo.

(2. continua, la prima parte si può leggere qui)

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