Non è soltanto un piano industriale. È il tentativo di cambiare definitivamente categoria. Con il piano 2026-2030 approvato dal consiglio di amministrazione, Banca Monte dei Paschi di Siena prova a lasciarsi alle spalle la lunga stagione del salvataggio pubblico e a ripresentarsi sul mercato come protagonista del risiko bancario italiano.
La scommessa è chiara: trasformare l’integrazione con Mediobanca nel perno di un nuovo posizionamento strategico. Non più banca risanata, ma terzo player del sistema. Con la business combination, infatti, il gruppo punta a collocarsi stabilmente alle spalle di Intesa Sanpaolo e UniCredit, i due grandi campioni nazionali per dimensioni e presenza internazionale, superando per massa critica e per diversificazione dei ricavi gli altri operatori domestici. L’obiettivo è costruire il terzo polo bancario italiano non soltanto per volumi o rete commerciale, ma per ampiezza dell’offerta: retail, corporate, wealth management, investment banking e la leva del principal investing legata alla partecipazione in Generali. È su questa combinazione che Siena fonda la propria narrazione di rilancio.
Dentro questa cornice si collocano i numeri del piano. Il gruppo prevede di portare l’utile netto adjusted a 3,7 miliardi nel 2030, con una tappa intermedia a 3,3 miliardi nel 2028, e un ritorno sul capitale tangibile al 18%. Il margine di intermediazione è atteso crescere dai 7,6 miliardi del 2025 fino a 9,5 miliardi a fine piano, sostenuto da un contributo crescente delle commissioni, mentre il cost income ratio dovrebbe scendere dal 46% al 38%. Sul fronte patrimoniale il Cet1 ratio è indicato attorno al 16% lungo tutto l’orizzonte, con un buffer di capitale stimato in circa 3 miliardi.
Il messaggio più forte al mercato è però quello sulla remunerazione degli azionisti: payout al 100% e distribuzioni cumulative per circa 16 miliardi tra il 2026 e il 2030. Non a caso tra le opzioni allo studio figura anche la possibilità di un anticipo del dividendo, segnale che la banca intende accreditarsi come generatrice strutturale di cassa e non più come sorvegliata speciale.
L’ARCHITETTURA DEL GRUPPO MPS: FUSIONE ENTRO IL 2026 E CONCAMBIO IL 10 MARZO
Se l’ambizione è diventare il terzo polo bancario italiano, l’architrave è l’integrazione piena con Mediobanca. Il piano prevede la fusione per incorporazione di Piazzetta Cuccia in Mps, con completamento dell’operazione atteso entro la fine del 2026, dopo i passaggi societari e regolamentari. Il 10 marzo sarà definito il concambio, passaggio tecnico ma decisivo perché fisserà in modo definitivo i nuovi rapporti azionari e il perimetro del gruppo.
Non si tratta soltanto di un’operazione straordinaria. È una scelta di modello. Il delisting di Mediobanca, incluso nel progetto di integrazione, elimina l’ipotesi di una struttura a doppio livello e concentra la governance in un unico soggetto. Nel consiglio sarebbe dunque passata “la linea Lovaglio”, con l’approvazione unanime del percorso che punta alla piena incorporazione. Archiviate le ipotesi di mantenere Mediobanca quotata o semi-autonoma, la strada scelta è quella dell’integrazione totale e della riduzione degli anelli nella catena decisionale.
L’ad ha rivendicato la coerenza strategica dell’operazione, sottolineando che la combinazione consentirà di valorizzare “le piattaforme di Banca Monte dei Paschi di Siena e Mediobanca” e di avviare “una nuova fase di creazione di valore”. Sul piano economico, la promessa è quella di sinergie a regime per 700 milioni tra maggiori ricavi e minori costi.
PERCHE’ IL TITOLO MPS RUZZOLA IN BORSA
Il mercato, però, osserva con cautela. Dopo un avvio in rialzo a Piazza Affari, a metà seduta il titolo Mps arretra del 4,55%, mentre Mediobanca cede il 3,83%, segno che gli investitori stanno ancora valutando l’equilibrio tra ambizione strategica, complessità esecutiva e variabili regolamentari. La definizione del concambio e il calendario della fusione saranno i primi veri test di credibilità dell’intero impianto.
GENERALI, LA LEVA ASSICURATIVA E IL NUOVO BARICENTRO DEL POTERE
Ma la fusione non ridisegna soltanto i confini bancari del gruppo. Sposta anche il baricentro di uno degli snodi più delicati del capitalismo italiano: la partecipazione in Generali.
Con l’incorporazione di Mediobanca, la quota del 13% circa nel Leone triestino entra stabilmente nel perimetro del nuovo gruppo integrato. Nel piano, l’attività di principal investing – che include la partecipazione in Generali – viene descritta come un contributore stabile e diversificato di utili, destinato a pesare per circa l’8% dei ricavi complessivi del gruppo, con un apporto stimato in crescita da circa 600 milioni nel 2025 a circa 800 milioni nel 2030.
Non è solo una partecipazione finanziaria. È una leva di potere nel sistema. La fusione porta la quota sotto il controllo diretto del nuovo gruppo, riducendo gli anelli della catena che separavano Siena da Trieste. Qui si sono concentrate le tensioni con Francesco Gaetano Caltagirone. Secondo quanto riportato dal Financial Times e ripreso da Startmag, tra l’imprenditore romano e Lovaglio ci sarebbero state divergenze sui piani per Mediobanca e sulle implicazioni per Generali. Il delisting, accentrando il controllo, riduce spazi di influenza esterna. Caltagirone ha parlato di letture “strumentali”, ma il confronto interno è stato reale.
È proprio su questo snodo – controllo di Mediobanca, peso in Generali, accorciamento della catena decisionale – che la partita industriale si è sovrapposta a quella giudiziaria. Perché se l’integrazione ridisegna formalmente gli assetti del gruppo, negli ultimi mesi attorno al dossier si è sviluppato anche un confronto serrato sulle modalità con cui si sono mossi alcuni grandi azionisti e sulle eventuali convergenze di interessi.
Attorno alla quota nel Leone non si muove solo un confronto tra manager e azionisti, ma un equilibrio più ampio del capitalismo finanziario italiano.
IL COMPROMESSO DANESE E LE PARTECIPAZIONI ASSICURATIVE
Nel dibattito è riemerso anche il cosiddetto “compromesso danese”, una norma europea che consente alle banche di non dedurre integralmente dal capitale regolamentare le partecipazioni assicurative, sterilizzandone in parte l’impatto sui ratio patrimoniali. È un meccanismo che riguarda proprio la presenza di quote come quella in Generali e anche in relazione ad altre possibili operazioni nel settore assicurativo, tra cui Axa. Insomma, uno scudo tecnico che rende sostenibile, dal punto di vista del capitale, la convivenza tra banca e assicurazione dentro un unico perimetro.
I PIANI INDUSTRIALI: CINQUE DIVISIONI E 1.000 NUOVE ASSUNZIONI
Ma “i piani di Mps” non si esauriscono nel risiko. L’ossatura industriale è altrettanto ambiziosa. Il nuovo gruppo opererà con cinque divisioni: retail & commercial banking (29% dei ricavi), consumer finance (19%), asset gathering & wealth Management (21%), private banking (9%) e corporate & investment banking (14%), oltre al principal investing.
Il Cib è uno dei pilastri strategici. I ricavi sono attesi crescere da circa 1 miliardo nel 2025 a 1,3 miliardi nel 2030, con utile ante imposte in salita da 0,6 a 0,8 miliardi. La crescita passerà anche dall’estero: espansione in Spagna, Francia, Regno Unito e Germania, rafforzamento negli Stati Uniti e sviluppo di nuovi hub, incluso il Medio Oriente.
Parallelamente, il piano prevede oltre 1 miliardo di investimenti in tecnologia tra il 2026 e il 2030, con un’unica piattaforma digitale potenziata dall’intelligenza artificiale. L’obiettivo è integrare sistemi, velocizzare credito e advisory, migliorare efficienza e customer journey.
E c’è anche un capitolo occupazionale: previste circa 1.000 nuove assunzioni, a sostegno delle aree a maggiore crescita – wealth, investment banking, tecnologia – per accompagnare la trasformazione del gruppo.
DELFIN, PROCURA E CONCERTO
Sul fronte giudiziario resta aperta la questione del presunto “concerto” tra Delfin e Caltagirone. In audizione alla Commissione Banche del Senato, la Procura di Milano ha ribadito la convinzione di una saldatura di interessi volta a rafforzare il controllo su Mediobanca e, indirettamente, su Generali.
Secondo i magistrati, Lovaglio avrebbe fornito un “supporto fondamentale” al presunto concerto. Un elemento che aggiunge complessità al quadro, pur senza intaccare formalmente l’operatività del piano.
IL VALZER DELLE POLTRONE
L’integrazione apre inevitabilmente la partita della governance. Qualche giorno fa La Stampa ha parlato di almeno quattro profili in campo per la guida del nuovo gruppo: Corrado Passera, banchiere di lungo corso; Fabrizio Palermo, manager con esperienza industriale; Carlo Vivaldi, profilo operativo con background internazionale; e lo stesso Luigi Lovaglio, deciso a giocarsi la riconferma.
Il confronto si intreccia con le richieste della Bce, che aveva sollecitato una chiara separazione tra azionisti e amministratori. La nuova lista dovrà superare il vaglio di Francoforte, in un clima meno compatto rispetto alla fase del salvataggio.
UNA NUOVA FASE O UNA NUOVA PARTITA?
Il piano 2026-2030 è insieme industriale, finanziario e politico. Promette utili in crescita, maxi dividendi, 700 milioni di sinergie, 1 miliardo di investimenti digitali, espansione internazionale e nuove assunzioni. Ridisegna gli equilibri su Mediobanca e Generali. Si muove dentro un perimetro regolamentare complesso e sotto l’attenzione della magistratura.
“Con chiarezza strategica, disciplina nell’esecuzione e una solida posizione patrimoniale, siamo pronti per una nuova fase di creazione di valore”, ha detto Lovaglio.
Il mercato, per ora, resta cauto. Ma la direzione è tracciata: Siena non vuole più essere la banca salvata dallo Stato. Vuole diventare il terzo polo bancario italiano con ambizioni europee. E lo sta facendo giocando contemporaneamente su tutti i tavoli.
