(seconda parte dell’analisi; la prima parte si può leggere qui; la terza domenica 13 ottobre)
Il mercato nordatlantico resiste ancora come il principale mercato mondiale per il trasporto aereo, se non in termini di volume dove è oramai superato dal mercato dell’estremo oriente, esso mantiene faticosamente il primato in termini di valore.
La resistenza del primato del valore non è conseguenza mera di dinamiche spontanee di mercato, come magari i liberisti ingenui potrebbero pensare. Essa è conseguenza di sapienti scelte politiche maturate nel primo decennio di questo secolo.
Se, infatti, dal 1980 in avanti il mantra del pensiero politico, nella materia dei voli aerei, è stato la liberalizzazione sfrenata della concorrenza, la deregulation, che ha raggiunto il suo climax il 30 marzo 2008 quando, superate le ultime resistenze di British Airways, è stato sottoscritto il Trattato “Open Sky” tra Usa e Ue, già prima di quel climax stavano maturando nella grande industria del trasporto le ragioni che si opponevano alla liberissima concorrenza. Diventava sempre più evidente a tutti, ma soprattutto agli americani, che la distruzione della profittabilità delle compagnie aeree, prima nel settore domestico, poi sul Nordatlantico, non era più sostenibile.
Se le compagnie aeree non accumulano una ragionevole quota di profitti, chi comprerà gli aerei, vero fattore strategico del mondo dell’aviation? E non c’è taglio di salari che tenga quando i prezzi di vendita dei biglietti, sotto la pressione della concorrenza sfrenata, sono erosi anno dopo anno. Né gli stregoni dell’hub e yield management sono in grado, con le loro alchimie, di costruire una seria barriera all’erosione dei prezzi.
La conseguenza di questo scenario è stata che, mentre tutti celebravano, anche noi italiani, nella primavera del 2008 l’ambito trofeo dell’Open Sky nel Nordatlantico, la grande politica lungimirante preparava i rimedi all’eccesso di concorrenza per salvaguardare l’interesse industriale prevalente del mondo dell’aviation.
Il rimedio è stato la concessione dell’immunità antitrust ai cartelli. Nemmeno due anni di celebrati ‘cieli liberi’ e il DOJ americano, in accordo con il Commissario europeo alla Concorrenza, autorizzavano i cartelli all’interno dei tre grandi sistemi di alleanza sul Nordatlantico, Sky Team, Star Alliance e One World.
In altri termini, le compagnie operative nel settore, membri della medesima alleanza, potevano nuovamente concordare prezzi e quantità di voli come prima del 1980. D’un colpo la concorrenza nordatlantica era ridotta a tre grandi soggetti.
L’effetto è stato pressoché immediato. Se ne sono accorti i clienti, che, nell’ultimo decennio, hanno visto i prezzi di quei voli risalire e i posti diminuire, e se ne sono resi conto i potenziali concorrenti. A distanza di circa due anni dagli annunci trionfalistici dei propri voli nordatlantici, Norwegian Air si lecca oggi sanguinose ferite ai propri conti e perfino Ryanair, nonostante i numerosi leaks, tiene ben chiusi nel cassetto i propri progetti di sbarco sul Nordatlantico.
E qual è oggi il posto di Alitalia in questo scenario? L’ingenua e inconsapevole compagnia ha visto coincidere il passaggio del 2008-2010 con uno dei peggiori momenti della propria storia. Da circa dieci anni già tagliava la propria attività di lungo raggio anche sul Nordatlantico, quando la previsione dell’avvento dell’open sky avrebbe dovuto invece indurre a scelte opposte. Se si è consapevoli che sullo scaffale del supermercato stanno per sbarcare numerosi concorrenti, l’imprenditore avveduto occupa il più possibile quegli scaffali e non lascia certo spazio per chi non vede l’ora di occuparlo.
Se si è consapevoli che il rimedio a questo sarà la riscoperta dei cartelli, ugualmente ci si prepara ad aderire a un cartello costruendo la maggior dimensione possibile della propria fetta di torta perché il cartello, nel momento in cui si costituisce, congela le quote dei partecipanti in quel dato momento storico.
E cosa faceva Alitalia dal gennaio 2009? Affidata ai privati per la prima volta nella sua storia costruiva un Piano Fenice che, scientemente, riduceva ancora di più la propria fetta di torta sul Nordatlantico. È quella l’Alitalia che tra il 2009 e il 2010 aderisce al cartello tra i vettori nordatlantici all’interno di Sky Team. Come ben sa ogni imprenditore che entra a far parte di un cartello, da quel momento in avanti perde la libertà di decidere autonomamente quanto del proprio prodotto immettere nel mercato e a che prezzo immetterlo. Questa decisione deve essere autorizzata da tutti i membri del cartello e la concessione sarà accordata soltanto in cambio di adeguate contropartite.
Che sia Delta-Air France, che sia Lufthansa-United, i soggetti dominanti nei due cartelli all’interno delle rispettive alleanze, poco cambia: o Alitalia dà contropartite adeguate a questi potenti per aumentare la propria quota di mercato o esce dai cartelli e gioca una partita assai rischiosa perché, fuori dal cartello, spesso si finisce ‘eliminati’ dall’affare.
Con un ardito parallelo si potrebbe dire che la situazione di Alitalia assomiglia a quella della Fiat nel 2005 quando, ingabbiata nell’accordo con General Motors di cinque anni prima, riuscì a liberarsene incassando perfino due miliardi dollari.
Certo la fortuna e il caso fecero sì che, appena tre anni dopo, la grande crisi del 2007-2008 e la presidenza Usa di Obama consentissero alla Fiat di rimettere piede in Usa attraverso l’acquisizione di Chrysler. Ma si sa, la fortuna aiuta gli audaci!
E d’altronde Alitalia non è estranea a questi colpi di genio e di fortuna. Nel 2001, rotta la joint venture con KLM, riuscì a incassare 200 milioni di euro da quella rottura e a creare la joint venture bilaterale con Air France e la fondazione di Sky Team.
Non verrà da Delta o Lufthansa il genio e la fortuna di Alitalia, ma dalla lettura lucida degli scenari, da un prudente ardimento, da adeguati, e coerenti, capitali.
(seconda parte dell’analisi; la prima parte si può leggere qui; la terza domenica 13 ottobre)
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