Più volte mi sono espresso sull’impossibilità tecnica di costituire una new company dalle ceneri di Alitalia stante lo scenario attuale del trasporto aereo. Sia chiaro: la pandemia che sta sconvolgendo l’intero pianeta è certamente un fattore dirimente, ma oltre il tema pandemico vi sono diversi fattori che rendono questa scelta impossibile da realizzarsi.
Giorni fa, la commissione Trasporti della Camera ha inteso audire colui che sarà l’amministratore delegato di questo progetto, Fabio Lazzerini, che ha presentato con una serie di slides una bozza della strategia che intenderà adottare per far nascere e prosperare questo nuovo soggetto nel panorama del trasporto aereo. Di seguito proverò ad analizzare alcuni dei principali punti toccati da Lazzerini evidenziandone una certa incongruenza rispetto a quelle che sono le strategie indotte che vengono evidenziate nel documento presentato.
Le prima slide evidenzia che: “La crescita del mercato italiano è stata guidata dai vettori low cost“. Al netto dell’approssimativa esposizione sintattica, in quanto una crescita di mercato non può essere “guidata”, essendo la stessa un output di processo che si realizza gestendone le determinanti critiche, in realtà occorre precisare che tutto il mercato del trasporto aereo mondiale è cresciuto grazie all’avvento del Low Cost Carriers (LCC) e il motivo è molto semplice: questo modello ha permesso di ampliare la cosiddetta platea di mercato, ovvero ha esteso quella che viene definitiva la “market segmentation”.
In sintesi, volendo prendere proprio il mercato italiano a riferimento, una seria analisi dei dati dimostra che RyanAir ha portato via ben pochi passeggeri ad Alitalia, piuttosto il vero merito dell’aerolinea irlandese è stato quello di andare a intercettare nuovi passeggeri grazie alle tariffe proposte. In altre parole, le LLC hanno reso accessibile il viaggiare in aereo a una platea più vasta di consumatori, espandendo i target di mercato e rendendo questo mezzo di trasporto accessibile a molta gente che prima non se lo poteva permettere.
I segmenti di mercato delle compagnie aeree tradizionali, ovvero quelle definite dagli americani le “trunk airlines” a cui appartiene Alitalia, sono ben diversi da quelli delle LCC, quindi la vera domanda da porsi sarebbe: “Quali potrebbero essere gli effetti della pandemia su quel segmento di mercato, formato essenzialmente da passeggeri business e leisure a elevato standing?“. E inoltre, “qualora questo nuovo soggetto volesse realmente ampliare la market segmentation al modello LCC, ci sono le condizioni strutturali, ovvero quelle legate al work design dei processi interni per competere su questo mercato?“. Bene la risposta è una soltanto: “Assolutamente no!“. Nessuna trunk ha un framework interno che le consente di poter competere sul target di mercato dei LCC, per il semplice fatto che per fare ciò dovrebbe svilire le caratteristiche primarie di un’aerolinea tradizionale e divenire un vettore point to point con un sistema molto rigido di canali di vendita e con un controllo dei costi di esercizio improponibili al proprio passeggero target. Ecco quindi che il documento presentato, circa la strategia di mercato, appare essere più uno sciorinare di dati presi da fonti più o meno attendibili che un vero business case con un progetto commerciale mirato a scalare un segmento di mercato.
In altra slide si parla di “Zero based strategy“, per evidenziare una totale discontinuità con il passato. Bene, non si capisce se tale passato sia riferito alle gestioni commissariali o alle precedenti gestioni, è pur vero che poco cambierebbe in termini di risultati di conto economico in quanto le gestioni commissariali sono riusciti a fare peggio della gestione Etihad, e non era facile! Ma se davvero si vuole operare in totale discontinuità con il passato allora la domanda che sarebbe oltremodo spontaneo porsi è: “A cosa serve comprare gli asset di Alitalia?“. Se l’idea fosse quella di partire da zero, allora si potrebbe richiedere una nuova licenza di operatore aereo, che peraltro va in ogni caso richiesta, e dimenticare per sempre questa aerolinea che tanti guai ha procurato alle tasche degli italiani. Peccato che questa stramaledetta aerolinea, ormai diventata scherno e croce degli italiani, ha dei valori che usati nel modo giusto sarebbero a dir poco apicali a iniziare proprio dal suo brand, che per quanto oltremodo vituperato dalle gestioni susseguitesi negli ultimi vent’anni, è con buona pace degli haters un “proof of brand value“.
Alitalia non è da ripensare da zero, Alitalia è da correggere nel suo work design, tutto qui. E poi, anche con il peggior direttore commerciale del mondo, Alitalia gli aerei li riempirebbe già solo perché è Alitalia. Questo brand ha resistito a ogni forma di sevizia manageriale in un range che va dalla totale incompetenza in materia aeronautica degli amministratori delegati e dei commissari che ne hanno gestito le sorti nel ventennio trascorso sino al alla corruzione e al “fancazzismo” latente di alcuni soggetti che a spese della gente di Alitalia hanno costruito la loro fortuna.
Sono ormai passati 4 anni da quando scrissi il mio primo report su Alitalia e quello che scrissi purtroppo si è drammaticamente realizzato alla lettera senza che nessuno ne capisse realmente le cause. In questi anni ho letto di tutto: esperti last minute che raccontavano che il lungo raggio è la panacea di tutti mali senza sapere che le due aerolinee più reddituali al mondo non hanno il settore lungo raggio o, ancora, la necessità di farsi comprare da qualcuno, come se americani, tedeschi o francesi avessero l’anello al naso e potessero essere mai seriamente interessati ad Alitalia e non invece al vero bocconcino d’oro che è il mercato italiano assolutamente “compliance” al loro target.
Continuando la disamina delle slides presentate in audizione, non posso non rilevare che rispetto a quanto riportato circa l’approccio lean, le idee a riguardo mi sembrano assai confuse. Il modello lean o lean production non è mai riferito alla strategia, ma è un modello di gestione dei meccanismi di processo interno, attuato per primo in aviazione da un signore di nome Herb Kelleher che, partito con un’aerolinea con tre aeroplani operanti solo all’interno del Texas, prima di morire poté vedere la sua creatura di nome Southwest operare con 800 aeroplani in tutti gli Stati Uniti e non solo. Perseguire la lean production, vuol dire orientarsi verso l’ottimizzazione del livello di efficienza di processo e nulla c’entra con la soglia dimensionale per come invece decritto nella slide, che non ha alcun significato in termini di economia del management.
A riguardo, Lazzerini riferisce poi di un’aerolinea che come per magia dovrebbe modellare la sua soglia dimensionale al futuro che verrà e di cui nessuno conosce i contorni. Il framework di un’aerolinea con 30 macchine operative è totalmente diverso da una con 70 e ancora assai diverso da una con 100. Se si progetta una soglia dimensionale di 30 aerei non si può pensare di farlo con una struttura pensata per 100 aerei, se poi viceversa si vuole ampliare una struttura pensata per una soglia dimensionale di 30 aerei, allora ci vorranno 5 anni per completare i “phase in” degli eventuali 70 aerei da aggiungere per arrivare a una soglia dimensionale di 100 aerei. E comunque, dati alla mano, nessuna delle citate soglie dimensionali si è rivelata essere reddituale per le trunk airlines in nessuna parte del mondo.
L’orientamento all’efficienza di processo ci viene invece presentato come fine ultimo della digitalizzazione dei sistemi che in realtà sono solo propedeutici al processo ma non ne sono parte integrante. Le aerolinee virtuose, partendo da collaudati sistemi generalisti quali SAP od Oracle solo per citarne alcuni, hanno implementato in house il processo di digitalizzazione “customizzando” il sistema in coerenza con i big data generati dai loro processi interni. Solo così si ottiene un sistema digitale coerente ai meccanismi di processo interno e allineato ai moduli che si intende utilizzare. Già anni dietro analizzai in dettaglio l’incongruenza e il disallineamento dei sistemi Alitalia esaltato poi dalla sciagurata scelta di implementare il sistema di prenotazione Sabre senza alcuna logica d’insieme e con un “cut over” da codice penale. Ecco quindi che in uno scenario simile, formulare l’intenzione di orientarsi verso il “data driven approach” senza prima codificare in nessuna slide il perimetro del work design, senza determinare la soglia dimensionale dell’impresa e senza avere un’adeguata sorgente di dati, può avere solo due significati: o non si ha idea di come implementare un data driven approach senza prima determinare i generatori di big data che in aviazione tra l’altro necessitano di potentissimi integratori atti a intercettare le numerose variabili esogene proprie di questo modello di business o, cosa ben più grave, significa che non si ha proprio idea di cosa sia un approccio di analisi di big data che partendo da zero necessiterebbe di un arco temporale in nessun caso inferiore a un quinquennio per renderlo efficiente ed efficace in coerenza con tutte le fasi dei processi e quindi non proponibile nella realtà attuale di Alitalia.
(Estratto di un articolo pubblicato su ilSussidiario.net)
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