Mobilità

Alitalia, Air France e Lufthansa. Che cosa è successo davvero

di

alitalia

Il Punto di Paolo Rubino e Salvatore Santangelo su passato, presente e futuro di Alitalia

La nostra articolata analisi sulla vicenda Alitalia ha suscitato (fortunatamente) diverse reazione, alcune delle quali però al di sopra delle righe, se non proprio violente.

Proviamo a rispondere in modo costruttivo. Secondo noi, il sistema funziona così:

1) Se il “dominante” non ha partner nel mercato target, intensifica i voli di medio raggio verso la periferia di quel mercato e alimenta il proprio hub;

2) lo fa con prezzi alti da punti a bassa concorrenza, con dumping da punti ad alta concorrenza e così costringe l’avversario a perdere margini nel tentativo di contrastare questa strategia (“matching” dei voli e “matching” dei prezzi). Questo è lo scenario che abbiamo vissuto in Italia dal 1986 al 2001.

Se il “dominante” stabilisce una partnership nel mercato target, l’attività è divisa tra i due partner in modo da contrastare prioritariamente la penetrazione di un terzo avversario dominante nel mercato target; in questo caso il junior partner locale è spinto a contrastare sul lungo raggio per tagliare i rifornimenti al terzo avversario e coordina voli e prezzi con il dominante cui è associato. Questo è lo scenario in Italia tra il 2002 e il 2008 durante la partnership tra Alitalia e Air France.

Quel progetto non ebbe reale successo, soprattutto per lo scadente presidio del grande mercato del Nord Est dove la presenza di prodotto e forza vendite di Lufthansa, già forte, fu perfino intensificata a scopo difensivo.

Ugualmente, le operazioni Lufthansa nel Nord Ovest (soprattutto su Torino) furono fortemente incrementate, per contrastare Air France-Alitalia. Il terzo scenario si materializza quando il vettore dominante acquisisce il controllo societario della preda.

In questo caso, controlla tesoreria, acquisti e contratti di lavoro e finalmente può incrementare la quota di produzione del satellite secondo una strategia unica il cui scopo, a questo punto, non è più la massimizzazione del market share nel mercato target, ma la massimizzazione del proprio profitto rispetto al sistema industriale di cui è proprietario.

Paradossalmente, se non avesse i vincoli del proprio interesse nazionale, della naturale logistica e della salvaguardia dell’occupazione nel proprio territorio di origine, sposterebbe tutta la produzione nel territorio che ha i costi di produzione più bassi e ciò, infatti, è quanto accade nei settori di scarso rilievo strategico (confezione alimentare, tessile, cosmetica, confezione farmaceutica, componenti meccaniche di base).

Ovviamente, non accade nei settori chiave (assemblaggio di componenti per prodotti meccanici complessi- aerei, auto, navi, locomotive), acciai speciali e leghe sofisticate, elettronica avanzata, servizi sofisticati (impiego del risparmio, trasporto aereo, distribuzione di energia, intelligence, formazione superiore).

Controllare la ricerca, gli acquisti e il profitto è lo scopo finale delle grandi imprese e, nell’economia globale, tale scopo può essere perseguito con mezzi potenziati quanto più si acquisisce il controllo societario di “impianti produttivi” dislocati su scala globale.

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