Da Enel ad E.On, da Rwe ad Engie: ecco la trasformazione delle utility europee. Cambiano il modello di business e di organizzazione aziendale
Il cambiamento del modello di business e di organizzazione aziendale introdotto nel 2014 dal nuovo A.D. di Enel, Francesco Starace, ha fatto da battistrada ad analoghe trasformazioni in corso nelle più importanti utility elettriche europee. Con una non marginale differenza: le altre sono in pratica iniziate a seguito della progressiva crisi del vecchio modello di business.
Da più di un decennio, nell’Unione Europea la crescita dei consumi di energia derivante dalle attività, dagli effetti demografici e dal cambiamento degli stili di vita è complessivamente modesta e riesce solo marginalmente a compensare l’aumento dei risparmi di energia. Di conseguenza, l’ascesa sostenuta delle rinnovabili nella produzione elettrica ha ridotto lo spazio per gli impianti alimentati da combustibili fossili, che oltre tutto negli ultimi anni hanno dovuto fare i conti con prezzi dell’elettricità tendenzialmente decrescenti.
L’anno nero dei gruppi elettrici europei
Alla fine i nodi sono venuti al pettine. Il 2015 verrà ricordato come l’anno nero, con i primi venticinque gruppi elettrici europei che complessivamente denunciano un rosso di 3,5 miliardi di euro, provocato dal bilancio in perdita di ben dodici di loro. Né le prospettive per il prevedibile fut
uro sono sostanzialmente diverse. L’incremento del 30% dell’efficienza energetica al 2030 comporta infatti nel prossimo decennio una riduzione dei consumi di energia primaria pari a 162 Mtep, portandoli a 1.321 Mtep. In più l’obiettivo della roadmap UE al 2030 – 27% dei consumi energetici finali coperti da fonti rinnovabili – richiederà che quelle elettriche coprano il 50%-55% dei corrispondenti consumi finali.
La strategia di Enel
Così, se pur con ritardo, anche le altre principali utility europee hanno ridisegnato le proprie strategie su obiettivi analoghi a quelli adottati da Enel, che punta su tre business principali: le reti elettriche (da rendere più smart digitalizzandole), le soluzioni per i clienti (a partire dall’efficienza energetica) e le rinnovabili. Non mancano nemmeno diversificazioni in mercati diversi da quelli energetici (come ha fatto Enel con Open Fiber) o integrazioni a monte (acquisti di fornitori).
E.On e i tre business unit
Nel caso di E.On il peso dell’organizzazione pregressa – al cui interno mancava una società come Egp, già strutturata in funzione del nuovo modello – ha suggerito la costituzione di una newco, Uniper, dove sono stati trasferiti i business tradizionali, in particolare le centrali a combustibili fossili e il trading di energia, creando di fatto una “bad company”, mentre E.On, liberata del peso del passato, si è strutturata in tre business unit: le reti energetiche, le soluzioni per i clienti e le energie rinnovabili. Notevole anche la cessione di asset tradizionali: la fuoriuscita dalla produzione elettrica di E.On Italia non è un caso isolato.
Anche E.On ha scelto di puntare sulla mobilità elettrica, a partire dalla realizzazione, con Bmw e Siemens, di sistemi di ricarica veloci lungo un’autostrada tedesca, oltre che sulla vendita del sistema di accumulo Aura, di cui è proprietario. In più ha effettuato investimenti in Kite Power Solutions, società britannica che sta sviluppando un sistema per la generazione eolica ad alta quota, e nella tedesca Thermondo (digitalizzazione dei sistemi di riscaldamento domestico).
Il caso Rwe
Più lenta è la trasformazione di Rwe, frenata da un processo decisionale tradizionalmente macchinoso e dalla presenza dominante della produzione centralizzata: 15,2 GW di cicli combinati, 9 GW di centrali a carbone, 11 GW di centrali a lignite, 3,9 GW di nucleare a fine 2016. Si è quindi scelto di mantenere questa capacità all’interno della capofila, facendo confluire i 4 GW di rinnovabili nella società Innogy, strutturata in business unit coerenti con il nuovo paradigma (more solito, rinnovabili, reti, servizi alla clientela).
La trasformazione di Engie
La modalità di cambiamento che più si avvicina al caso Enel è quella di Engie. La nomina, nel 2016, di Isabelle Kocher alla testa del gruppo francese ha rappresentato un segnale esplicito di discontinuità nella strategia aziendale. Le innovazioni introdotte col Rapporto integrato 2016 sono molto ambiziose e hanno portato alla riorganizzazione del gruppo, sulla falsariga di Enel, in 5 unità di business e 24 aree geografiche, mentre il nuovo piano strategico 2016-2018 assume tre obiettivi prioritari, da realizzare entro il 2018:
a) più del 90% dell’Ebidta da attività low carbon;
b) più dell’85% dell’Ebidta da attività non esposte all’andamento dei prezzi delle commodity energetiche, come quelle regolate o legate a contratti a lungo termine;
c) crescita superiore al 50%. nei servizi per i clienti. In più è prevista la dismissione di 13.000 MW di centrali tradizionali.
La californiana OpTerra Energy Services
Notevoli anche le acquisizioni: la californiana OpTerra Energy Services (servizi di riduzione dei consumi energetici e dei relativi costi); la parte della britannica Keepmoat Regeneration che si occupa di ristrutturazioni edilizie con interventi di miglioramento delle performance energetiche e di edifici a emissione carbonica zero; l’olandese EV-Box, uno dei leader nei sistemi di ricarica dei veicoli elettrici; l’italiana Ecoprogram Servizi, specializzata nel facility management, nella gestione di eventi sportivi e nei servizi alle imprese.
La francese EdF
EdF, tuttora controllata quasi per intero dal governo francese (83,1% delle azioni) e pesantemente condizionata dalla preponderante produzione nucleare (circa tre quarti del totale), già nel Rapporto annuale 2015 aveva definito tre priorità strategiche per il successivo quindicennio: “Attenzione alle esigenze dei consumatori e delle comunità locali; produzione low carbon, con un mix equilibrato di nucleare e rinnovabili; crescita all’estero”.
Tuttavia, in EdF poco finora è cambiato. Continueranno gli investimenti per ottenere il prolungamento oltre 40 anni della vita del parco nucleare in esercizio; confermati, malgrado la disastrosa crescita dei costi, Flamanville 3 e la centrale cinese Taishan, la realizzazione di due Epra Hinkley Point e il partenariato con Areva. Una volta depurata dei tradizionali impianti idroelettrici, l’attuale, modesta capacità delle rinnovabili (8.868 MW) crescerà solo del 30% nel quadriennio 2017-2020.
La circostanza che i cinque big europei del settore elettrico, seppure con diverse tempistiche e convinzioni, abbiano avviato la medesima trasformazione del proprio modello di business non è casuale. Si tratta della presa d’atto che nel settore elettrico il futuro sarà delle rinnovabili e dell’efficienza energetica, in un mercato dove i clienti avranno un ruolo molto più importante di quello attuale.
G.B. Zorzoli
Articolo pubblicato su Il Pianeta Terra di Aprile 2017
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