C’è un dato che, più di altri, fotografa lo stato dell’arte della grande distribuzione organizzata italiana: nel 2025 i primi sette operatori controllano il 71% del mercato. Un salto in avanti di quasi venti punti percentuali rispetto al 2010, che racconta meglio di qualsiasi narrazione la direzione presa dal settore. Non si tratta però di una concentrazione “alla francese” o “alla tedesca”, guidata da pochi grandi gruppi verticalmente integrati e con ambizioni globali. È piuttosto una concentrazione tutta italiana, fatta di reti, consorzi, centrali d’acquisto e aggregazioni flessibili. Un modello che regge, cresce, ma non sfonda.
A sostenere questa dinamica c’è anche la crescita del settore: nel 2025 le vendite della Gdo italiana sono attese in aumento del 4,3% rispetto al 2024, dopo il +2,3% dell’anno precedente, su un mercato che nel 2024 valeva circa 109,8 miliardi di euro di fatturato netto. La redditività resta contenuta ma stabile: nel 2024 l’EBIT margin si attesta al 2,7% e il ROI al 7,1%, livelli superiori alla media degli ultimi anni ma ancora lontani da altri comparti del largo consumo.
È questo il cuore dell’analisi contenuta nello studio di Mediobanca, che restituisce l’immagine di un settore in trasformazione silenziosa, dove gli equilibri si spostano rapidamente ma senza produrre veri campioni nazionali capaci di competere su scala internazionale.
La Gdo italiana si consolida, ma resta profondamente domestica, pur muovendo volumi rilevanti: i principali operatori coprono il 95,8% del mercato alimentare moderno.
I NUOVI EQUILIBRI: CHI CRESCE E CHI ARRETRA
Dietro quel 71% si nasconde una redistribuzione significativa delle quote di mercato. Tra il 2022 e il 2025 si sono mossi oltre quattro punti percentuali, segno di una competizione tutt’altro che statica, che si inserisce però in un contesto di crescita più ampia: tra il 2019 e il 2024 le vendite della Gdo sono aumentate del 30,9%, con un tasso medio annuo del 5,5%.
A guadagnare terreno sono stati soprattutto i gruppi più dinamici e meno rigidi nella struttura, a partire da Selex, che ha consolidato la propria leadership arrivando a circa il 15,8% del mercato, e da VéGé, che ha superato l’8,5%. Cresce anche Eurospin, ormai stabilmente sopra il 7%, mentre Lidl Italia continua a espandersi raggiungendo oltre il 6%.
Si tratta di operatori che, pur con modelli diversi, condividono una forte attenzione all’efficienza e al prezzo. Non è un caso che proprio queste insegne siano meglio posizionate in una fase in cui il consumatore è sempre più sensibile al costo della spesa: quasi la metà degli italiani mette il risparmio al primo posto nelle scelte d’acquisto, ridisegnando le gerarchie competitive.
Sul fronte opposto, invece, si registra l’arretramento di operatori storici come Coop ed Esselunga. Coop, pur restando tra i principali player con circa l’11% di quota, ha perso 2,7 punti percentuali rispetto al 2018, mentre Esselunga è scesa al 7,3%, cedendo terreno in un contesto in cui la pressione sui prezzi è diventata determinante. Il tema non è tanto la perdita di rilevanza quanto la difficoltà di adattare modelli consolidati a un mercato che cambia rapidamente.
IL VERO MOTORE: LE CENTRALI D’ACQUISTO
Per capire davvero cosa sta accadendo nella Gdo italiana bisogna guardare sotto la superficie, dentro il funzionamento delle centrali d’acquisto e delle strutture consortili. È qui che si gioca la partita decisiva. Il modello organizzativo dominante prevede infatti la centralizzazione di funzioni chiave – dagli acquisti alla logistica, dal marketing alla marca commerciale – lasciando però autonomia operativa ai singoli operatori sul territorio.
Alcuni numeri aiutano a capire la portata del fenomeno. Selex, attraverso la propria centrale, coordina una rete che supera i 21 miliardi di euro di fatturato, mentre VéGé si attesta oltre i 15 miliardi. Accanto a questi poli operano strutture come Agorà, Crai, D.IT o Despar, che pur avendo dimensioni societarie contenute gestiscono flussi commerciali molto rilevanti e relazioni negoziali con i principali fornitori nazionali e internazionali.
Questo assetto consente di ottenere condizioni contrattuali migliori con i fornitori e allo stesso tempo di mantenere una forte adattabilità locale. È un equilibrio delicato, ma finora efficace. Non a caso, più della metà del mercato italiano è rappresentata da cooperative e associazioni che riuniscono imprese regionali o pluriregionali, spesso a controllo familiare.
Il risultato è un sistema che, pur crescendo in termini di concentrazione, non perde la sua natura policentrica. Non emergono grandi conglomerati verticali, ma piuttosto reti sempre più ampie e strutturate. Una differenza sostanziale rispetto ad altri paesi europei.
Non a caso, la distribuzione organizzata ha continuato a guadagnare peso, con un aumento della quota di mercato di 7,1 punti percentuali tra il 2019 e il 2025.
IL PARADOSSO ITALIANO: FORTI IN CASA, DEBOLI NEL MONDO
Ed è proprio qui che emerge il principale limite del sistema. Nonostante la crescita interna, la Gdo italiana fatica a esprimere operatori di scala internazionale. Nel ranking globale stilato da Deloitte, il primo retailer italiano è Conad, che si colloca solo al 62° posto, ben lontano dai grandi gruppi che dominano la distribuzione mondiale. Subito dopo compaiono Coop (76°), mentre Esselunga ed Eurospin scivolano rispettivamente al 125° e al 135° posto.
Il confronto con i big internazionali è impietoso. I leader globali operano su più continenti, gestiscono catene logistiche integrate e muovono fatturati nell’ordine delle decine, se non centinaia, di miliardi di euro. I principali operatori italiani, pur raggiungendo dimensioni rilevanti sul mercato domestico – come i circa 20,9 miliardi della rete Conad o i 16,6 miliardi del sistema Coop – restano isolati entro i confini nazionali e privi di una vera proiezione internazionale.
Il fenomeno ha radici profonde. La struttura stessa del settore, basata su aggregazioni flessibili, cooperative e centrali d’acquisto, privilegia il radicamento territoriale rispetto alla scalabilità. È un modello che funziona in Italia, ma che si presta difficilmente a essere esportato.
A questo si aggiunge un elemento più culturale che industriale: una certa ritrosia all’espansione oltreconfine, che nel tempo ha trasformato la Gdo italiana in un sistema efficiente ma sostanzialmente domestico. Non è un caso che, dopo le prime esperienze degli anni Novanta, nessun operatore nazionale abbia realmente costruito una presenza stabile all’estero.
Il risultato è un paradosso evidente: un settore sempre più concentrato e competitivo al proprio interno, ma incapace di tradurre questa forza in leadership internazionale. Una crescita, in altre parole, che si ferma ai confini del mercato nazionale.
IL CASO CARREFOUR E IL TEMA DEGLI STRANIERI
Se c’è un episodio che sintetizza meglio di altri le difficoltà degli operatori esteri in Italia è l’uscita di Carrefour dal mercato retail nazionale nel 2025. Il gruppo francese, presente nel Paese dal 1972, ha ceduto le proprie attività a NewPrinces, segnando la fine di una lunga parabola che, nei numeri, racconta più di molte analisi.
Le attività italiane di Carrefour generavano circa 3,6 miliardi di euro di fatturato, ma con risultati strutturalmente negativi, chiudendo il 2024 con perdite superiori ai 150 milioni. Un dato che contrasta con la dimensione globale del gruppo, capace di superare gli 85 miliardi di ricavi e oltre 300mila dipendenti.
Il punto, dunque, non è la scala ma l’adattamento. In Italia i grandi operatori internazionali hanno spesso faticato a trovare un equilibrio sostenibile, penalizzati da modelli troppo standardizzati e da una minore capacità di leggere le specificità locali. Il mercato italiano, frammentato e territoriale, premia flessibilità e radicamento lungo la filiera.
Non è un caso che, dopo l’uscita di Auchan e ora quella di Carrefour, la presenza straniera si sia progressivamente ridotta mentre i player domestici rafforzano le proprie posizioni.
Ma il dato più interessante è forse un altro. L’acquirente, NewPrinces, non è un retailer tradizionale ma un gruppo industriale del food: un segnale che indica come anche l’industria stia scendendo a valle della filiera, integrando la distribuzione.
DISCOUNT E PRESSIONE COMPETITIVA
A rendere ancora più dinamico lo scenario contribuisce la crescita dei discount, che nel 2025 si avvicinano al 23% del mercato. Si tratta dell’unico formato in espansione strutturale: nel 2024 il fatturato è cresciuto del 3,6% contro il +2% degli altri operatori, con un tasso medio annuo dell’8,4% dal 2019, quasi il doppio rispetto al resto del settore.
La crescita è visibile anche nei numeri operativi: nel 2025 i discount sono stati gli unici ad aumentare la superficie media dei punti vendita, salita a 768 metri quadrati, con un saldo positivo di 77 negozi. Nello stesso periodo gli ipermercati sono scesi al 25,2% del mercato, mentre le piccole superfici tradizionali sono scese sotto il 10%.
Il cambiamento è anche nella struttura dell’offerta: assortimenti più snelli e forte incidenza del private label, che nei discount arriva a circa il 60% delle vendite, contro il 20% degli altri formati. Il risultato è una pressione crescente sui prezzi e sui margini lungo tutta la filiera.
UN SISTEMA RESILIENTE O INCOMPIUTO?
Alla fine, la fotografia che emerge è quella di un settore in equilibrio instabile. La Gdo italiana si sta concentrando, si sta modernizzando, sta rispondendo alle nuove esigenze dei consumatori. Ma lo sta facendo seguendo una traiettoria tutta sua, diversa da quella dei grandi mercati internazionali.
È un sistema resiliente, capace di assorbire shock e di adattarsi rapidamente, sostenuto anche da investimenti crescenti in digitalizzazione – che hanno coinvolto circa l’80% delle imprese negli ultimi due anni – e da un’evoluzione dei modelli di vendita, inclusa la crescita dell’e-commerce grocery, arrivato a 2,73 miliardi di euro nel 2025.
Ma è anche un sistema che fatica a fare il salto dimensionale necessario per competere davvero su scala globale. La domanda, allora, resta aperta: questa specificità è un punto di forza da preservare o un limite da superare?
Per ora, la risposta sembra essere nel mezzo. La Gdo italiana continua a crescere, ma lo fa restando profondamente italiana.
