Lo sviluppo delle recenti – e preoccupanti – vicende legate al conflitto in corso in Medio Oriente offrono un’occasione per tornare a discutere di lavoro da remoto e, più in generale, delle trasformazioni in corso nel settore pubblico. Come noto, il Commissario europeo per l’energia Dan Jørgensen ha recentemente esortato gli Stati membri dell’Ue ad adottare comportamenti utili a contrastare la crisi energetica in atto: in una lettera inviata alle delegazioni europee, Jørgensen ha evidenziato la necessità di seguire le raccomandazioni formulate dalla Agenzia Internazionale per l’Energia (IEA), che includono, oltre alla riduzione di 10km all’ora della velocità sulle autostrade, a un maggiore utilizzo del trasporto pubblico e all’aumento della condivisione dell’automobile, l’estensione del lavoro da remoto ove possibile.
Nel premettere che, per mera comodità di esposizione, lavoro da remoto, smart working e lavoro agile vengono qui utilizzati in modo fungibile, è interessante annotare come a questo strumento vi si ricorra (anche) per contrastare gli effetti di crisi improvvise. Siamo ben lontani, fortunatamente, dall’emergenza dettata dalla pandemia di Covid-19: a fronte di una catastrofe di magnitudine globale, lavorare (forzatamente) da casa per una buona parte di dipendenti pubblici e privati ha rappresentato, al netto dell’inevitabile precarietà e improvvisazione del momento, un efficace argine al blocco delle funzioni fondamentali dello Stato. Tuttavia, l’esortazione di Bruxelles rappresenta, a conti fatti, non solo una mossa di elementare buon senso ma, altresì, la presa d’atto che il lavoro da remoto è ormai una componente permanente del lavoro contemporaneo, la cui adozione può avere risvolti molto pratici sulla vita di tutti i giorni. Si pensi, per fare un altro esempio, certamente meno drammatico, all’Accordo Quadro stipulato nell’ottobre 2024 fra il Commissario Straordinario per il Giubileo, Roberto Gualtieri, e le parti sociali del territorio, teso a stimolare un maggiore utilizzo del lavoro da remoto in concomitanza con il prevedibile congestionamento cittadino nel corso dell’anno giubilare.
Negli ultimi anni si è assistito ad un atteggiamento ambivalente nei confronti del lavoro da remoto: a un inziale entusiasmo è succeduta una ondata di ripiego e di ritorno alle origini, con clamorosi passi indietro da parte delle grandi aziende multinazionali e molte esitazioni da parte delle amministrazioni pubbliche. Nondimeno, preso atto del fatto che lo smart working ha messo radici, come testimonia anche l’interesse che riservano le nuove leve al lavoro agile quando si tratta di accedere ad un impiego, quel che pare potersi argomentare è che lo strumento, in un’ottica ormai complementare al lavoro in presenza (modalità ibrida), si dimostra tanto più efficace quanto se ne assicuri l’elasticità e adattabilità alla situazione contingente.
Ricorrere a un aumento delle giornate di smart working per tentare di mitigare gli effetti della crisi energetica diventa, tuttavia, più complicato volgendo lo sguardo alla pubblica amministrazione italiana, per la quale, come noto, è tuttora vigente il criterio della cosiddetta prevalenza della presenza previsto dal decreto del Ministro per la pubblica amministrazione dell’8 ottobre 2021, secondo cui deve “essere prevalente, per ciascun lavoratore, l’esecuzione della prestazione in presenza”. Ebbene, dopo cinque anni di prova sul campo e dopo l’introduzione, lo scorso anno, di una disciplina di dettaglio dell’istituto nel CCNL comparto Funzioni Centrali del triennio 2022/24, il richiamo operato in sede europea può costituire l’opportunità per avviare una riflessione circa la necessità del mantenimento del paletto della prevalenza della presenza, sia alla luce della esperienza maturata sino ad oggi, sia in ragione di un contesto organizzativo che vedrà nel breve e medio termine mutamenti (rectius, rivolgimenti) sempre più marcati, come nel caso dell’ingresso di sistemi di intelligenza artificiale nella quotidianità amministrativa. In un quadro socioeconomico di profonde trasformazioni (basti pensare all’inarrestabile processo di invecchiamento della popolazione e a vantaggi e svantaggi rispetto alla macchina pubblica), il rischio per la PA è, infatti, quello di attestarsi su posizioni di retroguardia poco razionali che la rendano sempre meno competitiva.
Le pubbliche amministrazioni si sono sinora mosse lungo il limite indicato dal decreto del 2021, sebbene in un quadro di grande eterogeneità: il principio della prevalenza della presenza, infatti, può essere messo in pratica in maniera assai diversa a seconda della modalità di calcolo (su base settimanale, mensile, plurimensile), rendendo assai diversa la concreta applicabilità dell’istituto. Il punto che sembra potersi sostenere è che non ci sono evidenze che dimostrino un’incidenza negativa sulle prestazioni delle amministrazioni a seguito dell’introduzione dello smart working. Si dirà che queste ultime hanno ancora molta strada da fare per dirsi pienamente efficienti. Verissimo. Tuttavia, la questione è un’altra: se la relazione diretta tra lavoro da remoto e decremento in termini di performance non appare comprovata, diviene poco utile ogni sforzo di irregimentare il lavoro agile, mentre risulta strategico svilupparne appieno le potenzialità. In altre parole, invece di domandarsi dove e per quanto tempo le persone devono sedersi, sarebbe certamente più proficuo intervenire con decisione sui processi, rifondare le modalità di lavoro e, magari, attrarre talenti. Diventa, peraltro, assai arduo apprezzare la necessità di garantire la prevalenza della presenza sul luogo di lavoro quando una parte certamente non trascurabile dei compiti svolti dai dipendenti pubblici sono, di fatto, oramai svincolati dall’ufficio fisico grazie all’utilizzo della Rete e delle tecnologie informatiche.
Una recente ricerca INAPP ha evidenziato come il settore pubblico incontri maggiori difficoltà ad abbracciare in pieno i vantaggi della flessibilità possibili con il lavoro da remoto, anche per via della necessità di assicurare la prevalenza, a fronte di un impiego spesso più efficace e meno ingabbiato di modelli organizzativi nel settore privato, in cui il lavoro da remoto va di pari passo con pratiche organizzative tese a favorire il lavoro per obiettivi, anche grazie all’investimento in tecnologia e nella riorganizzazione degli spazi. Soprattutto, “la ri-scoperta del lavorare in autonomia ha comportato una spinta ad organizzare diversamente i processi, anche attraverso una definizione più chiara di obiettivi, tempi e aree di responsabilità, insieme a una maggiore attenzione alla comunicazione aziendale e ai feedback costruttivi”. Il futuro è già qui, e investe sia le aziende, sia la PA: “i dirigenti abituati ad avere un contatto diretto col personale si dovranno quindi riadattare puntando sulla motivazione e la responsabilizzazione dei dipendenti (chi era abituato al modello ‘dirigo e controllo’ ora deve motivare e organizzare)”.
Se i tempi sembrano maturi per ridiscutere l’assioma della prevalenza della presenza negli uffici pubblici, non mancano i nodi da sciogliere. Per citarne solo alcuni: la persistente tensione esistente fra le due facce dell’istituto, che è al contempo leva organizzativa da azionare da parte dell’ente e strumento di conciliazione vita-lavoro per le famiglie; la elevata appetibilità per l’accesso allo smart working da parte di lavoratrici e lavoratori e l’esigenza di mantenere vivi i legami e le relazioni fra colleghi e con la dirigenza; la necessità di individuare con chiarezza quelle funzioni che non sono adatte, o lo sono meno di altre, a essere svolte da remoto; la indefettibilità di una adeguata infrastruttura informatica e la correlata formazione per utilizzare appieno la leva tecnologica; infine (e soprattutto), l’indispensabile riorientamento dello stile di leadership della dirigenza per governare al meglio una dimensione che non raramente appare ancora estranea ed eccezionale.
A completamento del quadro, secondo l’ISTAT lo smart working rappresenta una modalità stabile e strutturale di organizzazione del lavoro, un vero e proprio “stile di vita” particolarmente evidente nei territori a maggiore densità organizzativa e istituzionale, nelle professioni qualificate, tra i laureati e nei settori a più alto contenuto cognitivo, contesti nei quali il lavoro per obiettivi, l’uso delle tecnologie digitali e l’autonomia professionale sono ormai parte integrante delle pratiche lavorative. La prevalenza di forme ibride – con una quota significativa di lavoratori che alterna presenza e lavoro da remoto – indica inoltre che lo smart working è percepito come elemento ordinario dell’evoluzione dei modelli organizzativi, destinato a rimanere nel tempo perché coerente con le esigenze di efficienza, conciliazione vita‑lavoro, attrattività del lavoro e sostenibilità territoriale che caratterizzano il sistema produttivo e, in modo crescente, anche la pubblica amministrazione.
Tre elementi, in chiusura.
Il primo afferisce al ruolo della dirigenza. Se si ammette che, in ragione della potenzialità dello strumento e della sua intrinseca elasticità, è poco rilevante affidarsi a percentuali precostituite per le giornate da lavorare all’interno o al di fuori delle mura dell’ufficio, che potranno variare in relazione alle mutevoli esigenze organizzative o personali, la sua gestione non può che ricadere sul dirigente della singola cellula organizzativa, che è in possesso di tutte le informazioni di contesto. È un punto che rimanda direttamente alle funzioni e alle responsabilità proprie della dirigenza cui compete, nell’ordinamento vigente, l’organizzazione del lavoro, la definizione degli obiettivi, il coordinamento delle risorse e la valutazione dei risultati.
Il secondo attiene all’approccio da seguire nella concreta gestione dello strumento. Tra scelte rimesse all’individuo e centralizzazione delle decisioni, appare decisamente più calzante una dinamica di tipo collaborativo che rimanda al team, bilanciando le esigenze individuali con quelle organizzative: come rilevato dall’Osservatorio sullo smart working del Politecnico di Milano l’approccio collaborativo risulta essere quello correlato ai migliori risultati in termini di coinvolgimento dei lavoratori, prestazioni organizzative, benessere interno, con un effetto positivo sul senso di appartenenza dei lavoratori all’organizzazione. È un investimento di tipo strategico che, tuttavia, richiede impegno: un passaggio di particolare difficoltà per una cultura interna che fatica ad agire al di fuori di procedure note e rigidamente predeterminate.
Il terzo e ultimo elemento richiama la necessità della presenza di un quadro capacitante. Il lavoro da remoto ha ancora molte potenzialità da esprimere, soprattutto in relazione allo sviluppo dell’autonomia e della responsabilizzazione del singolo lavoratore, ma non è una pozione magica: costituisce uno strumento che può dare un decisivo contributo di innovazione strategica tanto maggiore se inserito in un contesto nel quale siano sufficientemente chiari e adeguatamente supportati gli obiettivi di trasformazione e in cui pesi sempre di meno il modello formalistico-burocratico a vantaggio dell’efficacia dell’azione amministrativa e dell’operare per risultati.
