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Ecco come può decollare la nuova Alitalia

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Perché c’è troppo pessimismo sulle prospettive di Alitalia. L’intervento di Paolo Rubino, ex top manager della compagnia aerea

Dopo un lungo peregrinare, vuoi per lo squarcio di luce che sempre appare a chi esplora un tunnel, vuoi per la concomitanza casuale di elementi favorevoli, come nella combinazione di una slot machine, sembrerebbe profilarsi un quadro più chiaro per la vicenda Alitalia. La ricerca di una composizione della compagine proprietaria, smessa la modalità “frullatore”, replica dell’ammucchiata modello 2008 inevitabilmente destinata a diventare un’armata brancaleone per la numerosità dei soggetti coinvolti, smessa la modalità del “magico straniero”, modello 2014 e fonte di un insanabile conflitto tra l’interesse dichiarato di un valente vettore nazionale e quello, legittimo, della compagnia straniera concorrente parrebbe infine muoversi verso un esito più chiaro, trasparente e ordinato.

Per tentare il rilancio di un’azienda in grave crisi da quasi un ventennio sono necessari, e indispensabili, obiettivi chiari, strategie coerenti, mezzi finanziari adeguati, armonia societaria e competenze esecutive leali. Chiarezza, coerenza, adeguatezza, armonia e lealtà sono elementi connessi in una gerarchia logica dalla quale è impossibile prescindere per tentare un’impresa. Allo stato attuale poco ci è dato conoscere quanto agli obiettivi, al di là di generali dichiarazioni non prive di retorica. Ancor meno si sa della strategia, e giustamente considerata la rigorosa riservatezza con cui preservare questo elemento di cui l’adeguatezza dei mezzi finanziari è l’inseparabile dioscuro.

La competenza esecutiva è sempre reperibile nel grande mercato delle professioni. E’ determinante per il successo dell’impresa e, nella gerarchia della logica, è il tassello finale del puzzle. Qual è allo stato l’informazione pubblica disponibile attraverso la quale è possibile guardare al tutto con l’ottimismo della volontà? Finalmente l’agognata composizione della squadra proprietaria sembrerebbe assumere una fisionomia che lascia sperare che obiettivi, strategie e adeguatezza dei mezzi siano stati attentamente considerati. Non è affatto indifferente che l’ipotetico quarto componente della compagine assuma un ruolo commisurato al 40% del capitale. Questa importante soglia si traduce in responsabilità, agilità, semplificazione dei meccanismi di governo societario, speditezza, riservatezza.

Tantomeno è indifferente se il quarto componente fosse dotato di una storia di successo e di un’autonoma capacità patrimoniale che lo renderebbe credibile nel grande mercato della finanza internazionale. E che il quarto componente sia un soggetto imprenditore nazionale è ugualmente imprescindibile per assicurare coerenza e lealtà con gli obiettivi sistemici dichiarati per il progetto. Lo scenario in cui il progetto dovrebbe prender vita appare favorevole, nonostante l’endemico pessimismo del pensiero liberista, oramai debole e conformista, sulla capacità nazionale di fare impresa.

Nel 2018 il traffico internazionale dei passeggeri da e per l’Italia è cresciuto ben oltre il 7%. Non si tratta di una rondine isolata. Negli ultimi cinque anni la crescita cumulata del mercato italiano è stata di quasi il 40%. Un’impressionante media di 8 punti all’anno che ha pochi eguali tra gli altri settori dell’economia. La storia passata di Alitalia non è priva di fasi di successo e di grande inventiva. Agli albori degli anni ’60 fu la prima compagnia ad inventarsi una costola low cost, l’ATI. Nel 1970 la prima compagnia europea a ordinare e ricevere il Jumbo B747. Nel 1993 la terza compagnia in Europa a dotarsi di un programma strutturato di fidelizzazione, il Millemiglia.

Nel 1994, la prima europea a finalizzare un’alleanza basata sulla condivisione di conto economico con l’americana Continental sulla rotta tra Roma e Newark, aeroporto newyorkese all’epoca sconosciuto ai più. Nel 1998 la prima, insieme all’olandese KLM, a dare vita a una complessa joint venture che riuniva le rispettive forze commerciali e marketing in un’unica organizzazione. Ancora nel 2001, la prima con Air France, a dare vita ad una joint venture ancora più complessa con la prospettiva di una vera e propria fusione. Ovviamente le ricette del passato non sono riproponibili per il futuro, se non per i nostalgici, ma sono l’evidenza di una sapienza e visione di cui l’industria nazionale di settore non è stata priva nella sua storia. E Dio la scampi o liberi da chi si limita a proporre la pedissequa imitazione di altrui ricette di successo. Non è mai il prêt a porter l’abito di un’impresa di successo, piuttosto l’haute couture artigianale.

Se l’armonia societaria si realizzasse davvero, è possibile guardare al futuro con ragionevole favore. Non sarebbe un percorso facile, ma una dura strada in salita. Operatori economici del turismo, imprenditori audaci in cerca di mercati, aziende, grandi e piccole, dell’indotto, turisti, studenti e ricercatori, seppur non immuni dallo scetticismo delle passate esperienze, guardano con speranza allo scenario che sembra aprirsi, sperando ugualmente che la regia politica del caso, o perché illuminata, o perché fortunata, non fallisca il colpo.

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