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Zangrillo

Come selezionare i dirigenti pubblici?

Il Ministro Zangrillo affronta il tema della scelta dei dirigenti pubblici e propone di iniziare a sceglierne una parte non attraverso il concorso, ma attraverso la valutazione del loro operato. L'intervento di Massimo Balducci.

Il Ministro della Funzione Pubblica, Zangrillo, da vero esperto della gestione delle risorse umane, cerca di raddrizzare le stranezze della nostra pubblica amministrazione.

A suo tempo focalizzò l’attenzione sulla fase cruciale dell’inserimento al lavoro prefigurando la possibilità di utilizzare anche nel pubblico il meccanismo dell’apprendistato. Ora il Ministro Zangrillo affronta il tema della scelta dei dirigenti pubblici e propone di iniziare a scegliere una parte dei dirigenti non attraverso il concorso ma attraverso la valutazione del loro operato. La proposta sta suscitando aspre critiche da parte degli operatori che vi vedono l’opportunità  di sviluppo del virus dei favoritismi. L’introduzione dell’apprendistato aveva a suo tempo suscitato reazioni altrettanto negative. Eppure si tratta, nei due casi (apprendistato, promozione non su concorso), di meccanismi ben consolidati sopra le Alpi che rappresentano i pilastri del rendimento delle pubbliche amministrazioni del nord Europa (rendimento indubitabilmente migliore di quello della nostra amministrazione).

Vediamo qui di capire quali presupposti latenti stanno alla base del reclutamento della dirigenza per concorso e quali saranno, presumibilmente, i problemi da superare per la messa in opera della selezione della dirigenza pubblica con il meccanismo della valutazione sul campo.

Sopra le Alpi, sia nei Paesi di cultura latina che in quelli di cultura germanica, il concetto di dirigenza non è previsto nell’armamnetario del pubblico impiego. La funzione pubblica si articola in diversi livelli ma questi livelli non vengono visti come dei livelli che implicano una catena gerarchica. Si tratta di livelli di competenza non di capacità direzionale.   Non ci si illude che chi dirige le operazioni quotidiane sia il più competente. Anche perché oggi per dirigere una qualunque attività sono necessarie competenze così svariate che nessun individuo le può possedere tutte. L’attività di direzione viene quindi vista separata dalla competenza sostanziale. La confusione tra competenza e capacità direzionale è particolarmente evidente nella nostra sanità dove il medico, possessore della competenza fondamentale in sanità, viene inquadrato, indipendentemente dal suo livello, come “dirigente medico”, ad evitare che possa trovarsi sottoposto alle decisioni di un qualunque burocrate (cosa che comunque succede). Ricordo i commenti indignati di Cottarelli  quando si occupava di spending review che  non riusciva a capacitarsi del fatto che le varie sanità regionali evessero migliaia di  medici chiamati a svolgere la funzione di dirigenti.  Il problema è che nella nostra amministrazione non si sanno separare le funzioni di staff da quelle di line. Per questo ci si illude che un concorso basato su prove scritte e orali (strumenti ottimi per valutare la competenza su singole materie) possa selezionare chi sa decidere e guidare gli uomini.

Introdurre meccanismi adeguati miranti a selezionare chi dirige basati sulla valutazione del rendimento concreto non è cosa facile. L’esperienza delle Forze Armate può rappresentare un interessante punto di riferimento. Nelle Forze Armate (anche in quelle italiane) non si fa carriera attraverso il meccanismo del concorso ma a seguito della valutazione sul campo, integrata da formazione ad hoc (anche questa valutata). Sopra tutto grazie all’integrazione nella NATO i criteri di valutazione sono molto dettagliati e specifici al punto che concretamente  c’è poco  spazio per i favoritismi.

L’introduzione di un percorso di selezione per la dirigenza basato sulla valutazione sul campo richiede comunque degli adeguamenti strutturali. Innanzi tutto richiede di mettere a punto il sistema di valutazione e poi si rende necessario formare “alla valutazione”, sia l’attuale dirigente che sarà chiamato a valutare il subordinato che il valutato che dovrà imparare ad orientarsi in un sistema alquanto diverso da quello attuale. Qui possiamo far riferimento, come già detto, all’esperianza delle Forze Armate, sopra tutto di quella parte che è maggiormente integrata nella NATO.  Va comunque messo in piedi un sistema di preparazione alla bisogna: sviluppo delle griglie di valutazione, programmazione dei momenti in cui realizzare la valutazione, formazione dei dirigenti che diverranno anche valutatori e dei subordinati che dovranno imparare a farsi  valutare.

La formazione è chiamata a svolgere un ruolo particolare. Innanzi tutto perché l’esperienza non basta per saper comandare. Per saper comandare bisogna imparare delle tecniche, tecniche che hanno molto in comune con la “metodologia” e poco con la psicologia, nonostante quello che si crede. Il comandante deve avere delle nozioni di psicologia di base ma non si ispira alla psicologia nella sua attività direzionale. Si presenta quindi indispensabile progettare dei percorsi di carriera intercalati da brevi interventi formatvi.

La selezione della dirigenza basata sulla valutazione sul campo dovrebbe portare a riconsiderare il ruolo della formazione iniziale nella nostra amministrazione. In effetti la formazione iniziale nel nostro sistema è prevista solo per la dirigenza dell’Amministrazione Statale. Forse vale la pena meditare sul fatto che, sopra le Alpi, la formazione in entrata non è prevista per chi è chiamato a svolgere funzioni di guida ma per tutti gli altri. Si assumono posizioni di comando sulla base delle prove date sul campo.

La mitica e mitizzata ENA francese (peraltro ora ha cambiato nome in Institut National du Service Public e ha cambiato sostanzialmente la sua funzione) fu creata da De Gaulle alla fine della seconda guerra mondiale per scardinare la rete di funzionari collaborazionisti che durante l’occupazione nazista si era incrostata al vertice dell’amministrazione parigina. Forse non è estraneo a questa peculiarità il fatto che che nell’Amministrazione francese non esiste corrispondenza tra grado e posto. In effetti chi esce dall’ENA ricopre subito posizioni molto elevate con un grado basso e, mano a mano che avanza di grado, ricopre posizioni meno elevate.

Il Ministro Zangrillo ha proprio sollevato un vespaio. Gli auguro di cuore che lo sappia governare.

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