Tre sociologi, specialisti di catastrofi e coautori del libro “Covid-19, une crise organisationnelle” (Covid-19, una crisi organizzativa), analizzano, in un’intervista a “Le Monde”, le disfunzioni osservate nella risposta delle autorità pubbliche alla pandemia.
Le scienze sociali e umane cominciano a far sentire la loro voce per analizzare la pandemia di Covid-19. In un libro stimolante, Covid-19, una crisi organizzativa (Le Presse di Scienze Po, 136 pagine, 14 euro), quattro specialisti di crisi e catastrofi portano la loro lettura originale degli eventi.
Henri Bergeron, Olivier Borraz (direttori di ricerca CNRS presso il Centro di sociologia delle organizzazioni – CSO – de Sciences Po), Patrick Castel (responsabile di ricerca presso la Fondazione nazionale delle scienze politiche presso il CSO) e François Dedieu (incaricato di ricerca presso l’Inrae) rivelano numerose disfunzioni nella gestione di crisi. I primi tre, per Le Monde, ne traggono già degli insegnamenti.
Come valuta la decisione del coprifuoco per l’Ile-de-France e otto metropoli?
Oliver Borraz: Questo annuncio ispira un senso di déjà vu. Assomiglia, per molti aspetti, all’annuncio del contenimento di sette mesi fa. In primo luogo, nessuna delle due faceva parte dell’arsenale delle misure previste per gestire una crisi sanitaria. Nessuna di queste due misure costituisce di per sé una misura di sanità pubblica. In secondo luogo, si tratta di due misure sulle quali si dispone di pochissime conoscenze, che si tratti dei loro effetti per controllare un’epidemia o dei loro «effetti secondari», sanitari, economici o sociali. Ciò è tanto più sorprendente in quanto la scienza viene messa in evidenza per giustificare queste decisioni, senza che esse siano mai state realmente testate o studiate.
Una terza somiglianza è dovuta al fatto che entrambe le decisioni sono state prese con urgenza, senza anticipazione o preparazione. In entrambi i casi, i servizi dello Stato hanno solo pochi giorni per definire le modalità di attuazione.
Infine, l’argomentazione secondo cui «altri paesi lo fanno» giustifica la decisione. È interessante vedere che gli Stati, che faticano a coordinarsi internazionalmente in materia sanitaria, finiscono per convergere per mimetismo durante questa crisi. Tuttavia, occorre sottolineare una differenza importante rispetto a marzo: le sfide economiche e sociali sono venute a temperare le azioni essenzialmente curative e sanitarie, anche se si resta dominati dall’idea che i morti del presente contano più dei morti del futuro.
Quindi non abbiamo imparato nulla?
O. B. Il paradosso e la costante in queste crisi è che non si sa trarre lezioni dalle crisi passate. Nel luglio 2019, Edouard Philippe [allora primo ministro] aggiorna una circolare del 2012 sulla gestione della crisi [quella che crea una cellula interministeriale di crisi (CIC)], ma senza imparare dalla cattiva gestione dell’uragano Irma del 2017 [che aveva devastato, il 6 settembre, le isole di Saint-Martin e di Saint-Barthélemy].
Inoltre, quando arriva il Covid-19 nel 2020, lo Stato non si basa nemmeno su questa circolare per elaborare la risposta! Ma, al contrario, improvvisa creando nuove organizzazioni. E oggi, si constata che nessuna lezione è stata tratta dalla gestione della crisi tra marzo e maggio: a titolo di esempio, l’approccio resta incentrato sull’ospedale e continua a trascurare tutti gli altri attori del sistema sanitario (cliniche private, medicina urbana, reti sanitarie…).
Quali sono le conseguenze?
O. B. Prendiamo ad esempio l’unità di crisi interministeriale. Attivata tardivamente, viene immediatamente dotata di altre cellule che non corrispondono ai protocolli ai quali i responsabili della gestione della crisi, nei ministeri, sono stati formati e abituati. Stanno avendo le peggiori difficoltà ad accettarlo. Non capiscono come e dove prendere le decisioni alle quali non sono associati.
Così, la decisione di requisire le maschere per gli operatori sanitari non tiene conto del fatto che molti altri settori ne hanno bisogno per continuare a lavorare, come l’energia o i trasporti. Abbiamo trovato molti esempi di decisioni di questo tipo prese senza consultazione, che hanno amplificato gli effetti della crisi.
Henri Bergeron: Ciò che è paradossale è la convinzione che i problemi di coordinamento possano essere risolti con la creazione di nuove strutture. È tipico della tecnocrazia francese: accordare alle strutture, alle organizzazioni, alla tecnologia un potere di coordinamento, certamente un po’ eccessivo.
Come spiegare queste numerose disfunzioni?
H. B. Tra gli altri difetti, siamo stati colpiti da questa moltiplicazione di organizzazioni nuove, come ad esempio il consiglio scientifico, invece di appoggiarci alle strutture esistenti. Questo significa molte cose. Da un lato, la volontà del presidente e del primo ministro di non legarsi le mani lavorando con organizzazioni esistenti. Essi temevano di vedersi imporre le soluzioni e le routine di queste organizzazioni, o gli interessi di questi attori istituiti. In secondo luogo, dall’elezione di Emmanuel Macron nel 2017, esiste chiaramente una diffidenza nei confronti dell’alta amministrazione.
Infine, vi è una diffidenza nei confronti della gestione delle crisi, a seguito della cattiva gestione della tempesta Irma, imputata a torto o a ragione alla sicurezza civile. Questa diffidenza potrebbe spiegare perché, nella crisi del Covid-19, il piano pandemia influenzale non è stato attivato dal mese di gennaio o che la sicurezza civile è stata tenuta fuori.
Ma non vi sono anche responsabilità individuali dietro queste disfunzioni collettive?
H. B. Naturalmente ci sono persone all’interno delle organizzazioni. Ma ci interessano gli effetti di struttura, che si manifestano principalmente in due forme.
La prima è la cultura dell’organizzazione che fa sì che vediamo o non vediamo certe cose: i segnali d’allarme di gennaio e febbraio non sono interpretati come sufficientemente seri da servizi che hanno assunto l’abitudine di minacce che risultano in ultima analisi meno gravi del previsto. La seconda è il tessuto di relazioni dette di potere e di interdipendenza che influenza le azioni. Ci sono abbastanza ripetizioni dei gesti di gestione di crisi per pensare che questi effetti siano preminenti.
Non è un po’ facile colpire la burocrazia, le tecnostrutture… ?
H. B. Il termine «burocrazia» non è affatto peggiorativo per noi. Si riferisce a un modo di organizzazione che ha la sua logica e che può essere efficace nel gestire un insieme di problemi. Ciò che critichiamo è il gesto tecnocratico di credere che la tecnologia o l’organizzazione bastino a permettere il coordinamento tra gli individui. È anche questa tendenza a pensare che «l’intendenza seguirà» e quindi a trascurare le considerazioni di attuazione, certamente meno nobili della creazione di strutture, di piani strategici o di nuove applicazioni… ma che si rivelano decisive per l’efficacia delle politiche pubbliche.
Non siamo sul terreno della rimessa in causa dello Stato, della tecnocrazia, di una sorta di Stato profondo mal definito… Dobbiamo renderci conto che questa crisi è stata ampiamente gestita dalla politica, più che dalla burocrazia, che ha subito una sorta di diffidenza, se non di diffidenza. Si è avuta una gestione parallela molto politica della crisi, basata su nuovi dispositivi come il consiglio scientifico o la missione Castex incaricata del decongestionamento.
L’amministrazione, dal canto suo, ha la sensazione di aver ben tenuto e gestito bene la crisi. Non è «crollata», come ad esempio in Giappone durante l’incidente di Fukushima nel 2011, negli Stati Uniti dopo l’uragano Katrina nel 2005, o anche in Francia, localmente, durante la tempesta del 1999. Ma ha la sensazione di aver dovuto spesso cavarsela da sola per risolvere i problemi che si presentavano.
Lei riconosce che l’ospedale, da parte sua, ha gestito molto bene questa crisi. Perché?
Patrick Castel: Tutti gli assistenti che abbiamo interrogato ci hanno detto che è stata la più dura e la migliore esperienza della loro vita. Ma questo eroismo non basta a spiegare la collaborazione che è stata osservata. Ha bisogno di condizioni strutturali per fiorire. Non si tratta solo di cure, di tecniche… È anche un buon coordinamento, e il nostro compito è proprio quello di individuare i fattori determinanti della cooperazione.
Abbiamo così individuato quattro condizioni favorevoli. In primo luogo, il potere è passato dai direttori ai medici, che hanno avuto molta più autonomia per organizzare la gestione della crisi. In secondo luogo, la questione dei mezzi non era più un problema poiché si era nel «a qualunque costo». Le spese sono rimaste giustificate, ma c’era meno controllo di bilancio. Inoltre, grazie all’attivazione del piano bianco, le altre attività sono state sospese, fornendo flessibilità per far fronte all’afflusso di malati. Infine, la solita «guerra» tra servizi per avere pazienti è scomparsa. Tutti erano sopraffatti.
Quanto tempo ci vorrà?
P. C. Già nei mesi di maggio-giugno, durante quella che è stata chiamata la distensione, le tensioni sono riapparse, con ad esempio medici che volevano preservare l’attività non-Covid-19 dal loro servizio e non volevano più rinunciare a prendere i pazienti perché hanno visto le conseguenze sanitarie secondarie della pandemia. Anche i tagli di bilancio e i controlli sulle spese hanno fatto ritorno già quest’estate.
Si entra quindi oggi in un periodo che rischia di essere più difficile, meno brutale ma più logorante in quanto si iscriverà nel tempo e richiederà di conciliare il funzionamento ordinario degli ospedali con la gestione dei pazienti Covid-19. È vero più in generale per l’insieme dei servizi dello Stato: dovranno conciliare il ritorno alla normalità e la gestione di una situazione che resta critica.
Quali possibilità di miglioramento suggerite?
O. B. Dopo ogni crisi, ci sono rapporti di ispezione e inchieste parlamentari che distinguono l’evento, indicano responsabilità, ma non traggono lezioni per preparare le prossime risposte. Occorre inserire i riscontri dell’esperienza in un approccio cumulativo, mettendo in serie le varie crisi e prendendo in considerazione le ricorrenze che si verificano ogni volta.
Per quanto riguarda la formazione delle élite, non è tutto, ma dovrebbe essere l’occasione per confrontare gli studenti con le scienze, e le scienze sociali in particolare. In generale, le scienze umane e sociali sono state poco mobilitate durante questa crisi, mentre hanno molto da dire, ad esempio, sulla resistenza dei cittadini a determinate informazioni o ingiunzioni. Non dimentichiamo che le dinamiche di diffusione del virus sono anche dinamiche sociali. I ragionamenti sono stati troppo tecnici (capacità di testare) o Ospedalicentrici. La formazione deve anche imparare ad interagire con l’incertezza e la complessità.
Come?
H. B. Non è facile. Uno dei modi per farlo è quello di creare tensione. Ai nostri studenti, portiamo sullo stesso oggetto diversi sguardi disciplinari. Per esempio sul lavoro, si farà appello a specialisti del diritto, dell’antropologia, della sociologia, dell’economia… Si può anche, dopo aver presentato alcuni strumenti tecnici come la contabilità, invitare degli specialisti per criticare questi strumenti, dimostrare che non sono neutrali, ma propongono al contrario delle visioni politiche del sociale. La tensione produce sensibilità alla complessità.
Qual è la prognosi per il dopo crisi?
H. B. La cosa peggiore sarebbe ricordare che un’amministrazione ha fallito e che se ne cambia il nome, vale a dire accontentarsi di fare come si è spesso fatto con misure cosmetiche.
Nei nostri colloqui abbiamo sentito nei nostri interlocutori il desiderio di condividere questa esperienza inaudita. Essi sono consapevoli che non si traggono abbastanza le lezioni dalle crisi passate. E vedendoli archiviare i loro documenti, le loro e-mail… Si sente che in questa crisi c’è già l’anticipazione del modo in cui sarà guardata in seguito
(Estratto dalla rassegna stampa estera a cura di Epr Comunicazione)
