La settimana scorsa, prendendo spunto dai progetti di ricerca eseguiti presso la 5G Academy dell’Università Federico II di Napoli, ho sommariamente espresso i punti seguenti:
– La rete 5G da sola non cambierà il mondo; come tutte le reti di comunicazione è uno dei fattori che permettono il verificarsi di cambiamenti nella società, ma va combinata con vari altri elementi, tecnologici, industriali; legislativi, di costume, di innovazione, ecc. perché le possibilità si trasformino in realtà.
– Tra i tantissimi campi possibili di applicazione di una connettività a banda molto larga e con tempi di risposta sufficientemente rapidi e deterministici (5G, WiFi6, o altri), quelli associati alla realtà aumentata sono i più suggestivi e forse con più impatto trasformativo sulla società.
Prendendo in considerazione questi presupposti, oggi affronto il discorso delle strategie possibili che si offrono ad un operatore di servizi di telecomunicazione in un contesto così appassionante ma anche nebuloso.
Si tratta di considerazioni che per un operatore non sono affatto nuove, diciamo che i nodi di cui si discute da tempo stanno veramente arrivando al pettine.
Il primo scenario possibile, che fu a suo tempo definito in inglese come quello del “dumb pipe provider” (fornitore di tubi senza valore aggiunto), comincia col considerare la nuova rete di comunicazione come un fine in sé: si accetta che si preferisce lasciare ad altri la capacità di immaginare scenari di uso innovativi e trasformazionali, e ci si focalizza su offrire un servizio di comunicazione con la più alta qualità ed efficienza possibile. E’ importante stabilire che non c’è niente di fondamentalmente sbagliato in questo approccio, che si potrebbe definire “sano”. Una dose di efficacia ed efficienza sarebbe auspicabile in ogni impresa, ed in particolare in imprese di erogazione di servizi di infrastruttura. Ma, con la 5G, ancora più che con reti precedenti, lo sviluppo ottimale di nuovi scenari d’uso dipenderà anche dalla capacità di arbitrare tra l’utilizzazione e localizzazione di differenti tecnologie, un operatore che non avesse una buona comprensione dell’applicazione e dello scenario d’uso non sarebbe capace di ottimizzare la sua offerta per quel caso d’uso, e quindi potrebbe essere soppiantato da un altro operatore. In pratica, in un esempio fittizio, se Tim è stata coinvolta nella definizione dell’infrastruttura ideale che serve agli scavi di Pompei per mettere in piedi una visita in realtà aumentata, può fare un’offerta migliore alla soprintendenza rispetto a una altra compagnia che offrisse “semplicemente” un miglior prezzo per secondo o per quantità di utilizzazione.
La seconda strategia possibile che si è spesso delineata è quella di focalizzarsi su una serie di segmenti di mercato (diciamo, cominciando dai siti archeologici nel nostro esempio). In pratica, si tratta di scegliere un settore “pronto” a tirare benefici ovvi dalle nuove tecnologie, si lavora con specialisti del settore per definire la soluzione che porterebbe i frutti sperati e si investe nella realizzazione e commercializzazione di quella soluzione, tipicamente in modo consorzio. Importanti strategie di marketing ci hanno insegnato che si tratta della strategia giusta quando si ha a che fare con tecnologie avanzate: è importante scegliere la testa di ponte che ci porti dall’altro lato, se no si resta nel guado. Il limite di questa strategia è che comunque si lascia la leadership della comprensione dell’opportunità e dei bisogni cliente ad un attore del segmento (che quindi può cambiare partnership se non tira il massimo del profitto “in proprio”), e che l’approccio di posizionarsi in molteplici segmenti verticali è costosissimo e prono ad errori. Esistono esperienze di operatori che si sono lanciati su questo modello di business in passato senza tirarne il profitto sperato
Ed ecco il terzo scenario possibile, quello che personalmente ho sempre definito del “letto di fiori e retino per farfalle”, mentre in inglese lo si è spesso chiamato l’ application playground. In questo concetto, si crea un sistema che ospiti degli sviluppatori di soluzioni, verticali o orizzontali, e li si incoraggia a realizzare le loro soluzioni sull’infrastruttura provvista dall’operatore (il letto di fiori), si presuppone che ciò crei dei legami di lavoro in comune e di fiducia tra l’esperto applicativo e l’esperto di telecomunicazioni, e questo dovrebbe portare ad una visibilità avanzata su quello che si fa di buono ed innovativo nell’industria. Una volta identificate le applicazioni/farfalla, grazie ad un retino molto amichevole (agevolazioni, accesso al mercato, ecc.) si catturano gentilmente quelle farfalle e le si aiuta ad avere successo, tirandone beneficio. E’ un modello ispirato agli application stores, che è stato già provato in vari modi dagli operatori di telecomunicazione, ma non ha dato i frutti sperati (almeno non in un modo facile da misurare direttamente). Ci possono essere vari motivi per questo tipo di risultato in passato, il fatto che molti operatori hanno un carattere più nazionale che li mette in svantaggio rispetto ad attori di infrastruttura che sono globali per natura (gli application stores di Google ed Apple hanno ben altro interesse per uno sviluppatore di applicazioni per telefonini), il fatto che la leadership tecnologica e strategica sul letto di fiori e sul retino sia stata separata dalle responsabilità del business verso le imprese (che ha probabilmente più capacità a riconoscere le applicazioni farfalla per i loro clienti), e così via. Fatto sta, che questa storia dell’application playground, riproposta regolarmente, fa un po’ venire la pelle d’oca ad alcuni attori del settore delle telecomunicazioni.
E allora? Allora la risposta è che, probabilmente, bisogna giocare sapientemente sul secondo e terzo modello, senza puntare solo su uno di loro, fino a riconoscere che bisogna essere pronti a lasciar diventare entità separate delle iniziative che siano veramente focalizzate su segmenti di mercato specifici. E’ una delle basi di vari sistemi di gestione dell’innovazione, creare un ambiente che permetta di identificare delle idee promettenti (molte lo sono), e fornire ad alcune di esse un aiuto robusto che ci renda indispensabili, e non solo limitarsi ad un ruolo di supporto. Questo porta alla necessità di fare scelte coraggiose per quello che riguarda i leader del business di impresa all’interno di un operatore; persone con la passione per l’innovazione e la gestione dell’innovazione sono probabilmente i profili che saranno preferiti nei prossimi anni; così come bisognerà mettere in piedi un sistema di metriche che tenga conto di modelli di business più neo-imprenditoriali (si misura il ritorno sull’investimento globale, e non è un problema se due investimenti non danno ritorni, se si sono fatti 8 investimenti e gli altri vanno bene o alla grande). Alcune delle recenti nomine e ri-organizzazioni all’interno degli operatori, vanno viste probabilmente in quest’ottica.
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