“Fino alla cessazione dello stato di emergenza epidemiologica da COVID-2019 […] il lavoro agile è la modalità ordinaria di svolgimento della prestazione lavorativa nelle pubbliche amministrazioni”: l’art. 87 del decreto-legge n. 18 dello scorso 17 marzo è cristallino nello stabilire una volta per tutte che, causa coronavirus, la PA opera normalmente in smart working.
Si tratta, come si è già sottolineato, di una modalità emergenziale che, per ovvi motivi legati allo sforzo di contenimento del contagio, ha messo in cantina l’approccio sin troppo timido che aveva fino a ieri contraddistinto la fase di sperimentazione delle “nuove modalità spazio-temporali di svolgimento della prestazione lavorativa” (come recitava, in apertura, la direttiva Madia del 2017).
Tuttavia, anche se difficilmente si può sostenere di avere a che fare con una forma ortodossa di smart working, dopo alcune settimane è possibile cominciare a far tesoro dell’esperienza, per non trovarsi a reinventare la ruota una volta usciti dalla drammatica situazione attuale.
Tre possono essere le lezioni da mandare a memoria per il prossimo futuro.
La prima è la indefettibilità della necessaria strumentazione informatica che deve essere a disposizione del lavoratore. Aver lasciato (quasi) tutti a casa da un giorno all’altro ha reso inevitabile per molti operare col proprio computer e grazie alla rete internet casalinga e, se la gestione dell’emergenza sembra reggere, quest’ultima ha comportato, per taluni, l’impossibilità di accedere ai sistemi di protocollo, alle reti intranet o alle cartelle condivise in locale e la conseguente necessità di continui, laboriosi scambi di file che allungano i tempi di lavorazione dei dossier. Richiamando appena il tema relativo alla sicurezza dei dati, è evidente che una buona prestazione agile riposa, in primo luogo, sulla capillare ed efficiente dotazione informatica in rete. Ma non basta.
Serve una ulteriore spinta alla alfabetizzazione informatica dei dipendenti pubblici, particolarmente necessaria alla luce dell’età media molto alta delle amministrazioni (55 anni a fine 2017), e deve potersi contare su una infrastruttura digitale del Paese solida e “a prova di futuro”, come riporta la Strategia Italiana per la banda ultralarga (alzi la mano chi nelle ultime settimane si è trovato in infernali videoconferenze in cui la connessione lasciava a desiderare).
La seconda lezione investe il ruolo e la responsabilità della dirigenza nel condurre efficacemente l’attività quotidiana degli uffici. Nel riconoscere, senza infingimenti, che in non pochi casi lo smart working è stato sinora vissuto come l’ennesimo adempimento, è in agguato una vera e propria trappola cognitiva che induce il dirigente della struttura a credere di dover compiere uno sforzo ulteriore per trovare i compiti da affidare al collaboratore che lavori fuori dall’ufficio, quasi a compensare il beneficio concesso.
È un aspetto non trascurabile, che investe l’animus profondo dell’organizzazione del lavoro pubblico, profondamente intrisa di “tornellismo” indotto e che prova due cose: da un lato, lo scarso livello di vicendevole fiducia tra i membri del corpaccione dell’amministrazione pubblica e, dall’altro, la ancora insufficiente comprensione delle potenzialità dello strumento. Le nuove coordinate di lavoro agile, infatti, non intaccano affatto la gestione delle attività e dei carichi di lavoro ma prevedono unicamente che vengano svolti al di fuori delle quattro mura dell’ufficio, scommettendo su autonomia e risultato.
Il lavoro in presenza e la socialità sul posto di lavoro restano naturalmente essenziali ma viene richiesto, al contempo, di “mollare gli ormeggi” del proprio bagaglio culturale-percettivo e far leva su un patto fiduciario tra lavoratori. Questo anomalo dilemma del prigioniero ha esito win-win se la dirigenza è capace di rendere evidenti e comunicare efficacemente gli obiettivi cui si tende come squadra e responsabilizzare ogni singolo collaboratore investito del processo per risultati.
La costruzione di una disciplina quotidiana è la terza lezione da apprendere per il successo di questo passaggio organizzativo: i vantaggi che il lavoro agile comporta (evitare spostamenti, trovar spazio per le esigenze della famiglia, etc.) possono trascinare con loro, quale esternalità negativa, una dimensione totalizzante che, nel lungo periodo, può intaccare il valore dello strumento se non si riesce a fissare i paletti di tempi e spazi riservati al lavoro.
(Estratto di un articolo pubblicato su phastidio.net curato da Mario Seminerio; qui la versione integrale)
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