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Come sarà la Pubblica amministrazione dopo la pandemia?

Come va l'utilizzo del lavoro da remoto nelle amministrazioni pubbliche durante la pandemia. L'approfondimento di Alfredo Ferrante, dirigente pubblico

 

Utilissima la lettura dell’articolo sull’utilizzo del lavoro da remoto nelle amministrazioni pubbliche durante la pandemia recentemente pubblicato da Banca d’Italia: i due autori, Walter Giuzio e Lucia Rizzica, offrono, infatti, un quadro articolato di dati che permette, finalmente, una prima lettura dell’andamento della PA alle prese con il lavoro agile emergenziale. Interessante il prima e il dopo Covid: a fronte di una scarsa diffusione dello strumento del lavoro da remoto sino a tutto il 2019, l’utilizzo di modalità agili di lavoro è letteralmente esploso nel 2020, arrivando ad una percentuale di lavoratori pubblici che hanno svolto almeno una volta a settimana il proprio lavoro da casa del 33%, rispetto al 2,4% dell’anno precedente. Ho argomentato, in precedenza, a cosa si dovesse questa eccessiva timidezza: le strutture avevano considerato l’istituto, sino al diffondersi dell’epidemia, come poco più di una parentesi eccezionale rispetto all’ordinaria conduzione delle attività, senza incidere davvero nel tessuto organizzativo profondo della macchina, tutto sommato infastidita da quello che veniva percepito come un ulteriore adempimento. Non causalmente, rileva lo studio, l’Italia del 2019 era il Paese europeo, rispetto a Francia, Germania e Spagna, in cui la diffusione del lavoro agile era minore, a testimonianza, fra l’altro, della resistenza culturale trasversale a modificare prassi consolidate. Con la pandemia, tutto cambia: la necessità di limitare al massimo occasioni di socialità quali pericolosi moltiplicatori della diffusione del virus impone la subitanea espansione dello smart working nella PA, cambiando drasticamente, da un giorno all’altro, la comfort zone del personale pubblico e rendendo evidenti le prime criticità in termini di condizioni abilitanti.

I risultati della ricerca restituiscono un quadro di estremo interesse, evidenziando, ad esempio, che il Mezzogiorno ha fatto meno ricorso allo strumento e che settori come la sanità, per ovvi motivi, sono stati meno interessati dalla novità. Entrano in gioco, principalmente, due fattori. Da un lato, le caratteristiche individuali del lavoratore, con una maggiore propensione delle donne, accanto ai lavoratori più istruiti, a usufruire del lavoro agile, in quanto impegnate con i carichi di cura familiare, e dei lavoratori più operativi che, prima del Covid, erano poco coinvolti nella nuova modalità di lavoro. Dall’altro, emerge nettamente la necessità di disporre di competenze e strumentazioni adeguate (informatiche, in primo luogo) per sfruttare appieno le potenzialità dello strumento. I Comuni, in ragione della prossimità dei servizi, hanno utilizzato meno delle regioni il lavoro agile anche perché, ipotizza lo studio, rileva in modo significativo la scarsa capacità dei cittadini di interagire attraverso piattaforme elettroniche, anche in ragione della loro non elevata diffusione a livello locale. Insomma, concludono gli Autori, la percentuale di ricordo al lavoro agile vede “un limite naturale alla telelavorabilità delle funzioni svolte nel settore pubblico. In alcuni casi, come nel settore dell’istruzione, questo limite è stato anche largamente superato con effetti sulla qualità dei servizi svolti che andranno valutati. In altri casi, come nella PA in senso stretto, questo limite non è stato raggiunto. Ciò pare legato alle ridotte competenze del personale, mentre gli investimenti in dotazioni informatiche sostenuti dagli enti non hanno inciso in maniera significativa”, anche perché “marginali dettati dall’emergenza (il potenziamento delle dotazioni individuali) e non di avanzamenti tecnologici significativi”, a indicare che tali investimenti “andrebbero accompagnati da investimenti nelle competenze digitali dei lavoratori, soprattutto laddove questi siano meno giovani”.

Sono elementi di cui occorrerà evidentemente tenete conto nella attuale gestione di un regime ancora ibrido, che resterà tale sino alla scomparsa dell’epidemia, e, in prospettiva, di un approccio strategico e di lungo respiro circa una nuova organizzazione del lavoro che veda la diffusione dello smart working nei termini indicati dalla legislazione più recente che vede una estensione della possibilità di usufruire del lavoro agile ad almeno il 60% del personale pubblico. Sebbene la percentuale vada riferite alle attività effettivamente compatibili con la modalità da remoto, è evidente che la fortissima spinta trasformativa in corso richiede un’attenzione specifica e continua alla corretta gestione dello strumento. Come? Intanto in relazione alla valutazione dei risultati: come riportano le recenti Linee Guida sull’adozione dei Piani organizzativi del lavoro agile (i cosiddetti POLA), si “impone ancor più la necessità di individuare in maniera puntuale i risultati attesi, sia in relazione all’attività svolta che ai comportamenti agiti, anche perché deve essere chiaro che il sistema di misurazione e valutazione è unico e prescinde dal fatto che la prestazione sia resa in ufficio, in luogo diverso o in modalità mista”. Tale prospettiva serve, da subito, a togliere dal tavolo l’equivoco che l’attività resa da remoto sia diversa da quella resa in presenza ma deve, altresì, rispondere ad una ulteriore, rinnovata esigenza. Sinora i sistemi valutativi, è stato sostenuto con una qualche ragione, sono stati sostanzialmente impostati – e gestiti – “in modo funzionale solo all’esigenza di legittimare la distribuzione degli istituti premiali più che come una delle leve di gestione del rapporto di lavoro e di orientamento verso risultati certi, tangibili e verificabili”. Di più: la gestione di tali sistemi non ha ancora reso evidente la funzione di crescita dell’organizzazione le cui prestazioni vanno misurate e poi valutate. In altre parole, il salutare scossone rappresentato dal lavoro agile forzato può finalmente contribuire a realizzare quel cambio di paradigma che sposti l’asse dal tema premialità/punizione a quello di crescita complessiva dell’organizzazione, in un’ottica di miglioramento generale.

Il quadro complessivo disegnato dalle Linee guida, il cui sviluppo sarà supportato dall’attività del neo costituito Osservatorio nazionale del lavoro agile nelle pubbliche amministrazioni, è puntuale e dettagliato. Va tenuto ben presente, tuttavia, che occorre procedere contestualmente a due interventi fondamentali se si vuole sfruttare compiutamente l’occasione fornita dall’onda lunga dello smart working. Il primo è, come chiaramente indicato dallo studio di Bankitalia, un massiccio investimento in dotazioni e infrastrutture informatiche e in competenze digitali dei lavoratori: un anno di emergenza ha reso chiaro che non si può più perder tempo e che occorre consolidare, senza esitazioni, la dorsale elettronica della nostra macchina pubblica, fin giù nei rami delle amministrazioni locali, che prestano servizi essenziali ai cittadini. Il Piano nazionale di ripresa e resilienza (PNRR) alloca, grazie al Next Generation EU, quasi 12 miliardi di euro sulla digitalizzazione e la modernizzazione della PA, che vanno spesi bene e in modo mirato. Ma chi dovrà gestire la pubblica amministrazione del domani, digitalizzata e smart? E come? È evidente che lo sforzo principale dovrà essere quello di agire sul reclutamento del personale pubblico. Siamo di fronte ad un’inattesa occasione di portata epocale, conseguenza non voluta di un’inaspettata pandemia: la violenza con cui la crisi economica e sociale sta colpendo e colpirà il nostro Paese ha reso palese, una volta per tutte, che l’Italia non può non contare, nel proprio patrimonio nazionale, su una macchina pubblica avanzata e al passo con sfide sempre più complesse. Abbiamo la possibilità, come sistema Paese, di operare, anche grazie ai fondi che l’Ue mette a disposizione, una trasformazione profonda, che investe, allo stesso tempo, le persone e come queste lavoreranno. In questa delicata fase di transizione, è irrinunciabile pensare a come attrarre risorse umane che portino in dote, accanto ad una solida base amministrativo-contabile, caratteristiche e talenti che oggi contano ancora troppo poco nell’amministrazione pubblica. Occorre lavorare, in altre parole, sul reperimento di risorse umane, a tutti i livelli, che innovi profondamente schemi ormai obsoleti per far crescere, in termini di efficacia e efficienza, le organizzazioni pubbliche. Il momento è, insperabilmente, propizio: saremo in grado di coglierlo?

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