Pagamenti digitali / Fintech

Come le banche possono evitare di farsi divorare dalle fintech. Report Bcg

di

La finanza digitale rosicchia quote alle grandi banche di investimento: se nel 2006 queste ultime pesavano per il 48% dei ricavi totali generati dai mercati di capitale, nel 2017 la fetta della torta è scesa al 33%. Il 2017 ha segnato il quinto anno consecutivo di ricavi in calo per i gruppi dell’investment banking (nel 2016 attraevano il 36% dei ricavi totali). A dirlo è The Boston Consulting Group, big mondiale della consulenza strategica, nel nuovo studio “Global Capital Markets 2018: Embracing the Digital Migration”.

L’INGRESSO DELLE FINTECH

Sul calo dei guadagni delle grandi banche di investimento pesano i postumi della crisi economica e i sempre più severi limiti imposti dalle autorità di sorveglianza su finanza e credito, ma l’elemento che scardinato l’attività dell’industria finanziaria è l’arrivo di prodotti e player innovativi di settori adiacenti se non estranei a quello bancario. Le grandi banche, scrive BCG, hanno reagito al fenomeno nel modo tradizionale, agendo sui prezzi per sottrarre quota di mercato ai concorrenti e riducendo i costi: una strategia non sufficiente a difendere la rilevanza del proprio ruolo, perché la migrazione di valore dai tradizionali mercati di capitale ai nuovi prodotti e servizi è un trend consolidato e trainato dalle tecnologie basate sul web, il cloud, i big data e l’intelligenza artificiale. Mentre si moltiplica il numero di attori della finanza hitech (o fintech), spesso in grado di offrire prodotti e servizi flessibili e personalizzabili, che mettono sempre al centro il cliente, e vengono sviluppati sulla base dell’analisi dei dati, sfruttando l’automazione e una forte integrazione dell’ecosistema, le banche d’investimento restano troppo strutturate in funzione del prodotto e della produzione al costo minimo. Gli incumbent puntano a guadagnare market share più che all’ottimizzazione di capitale e liquidità.

LA STRATEGIA CHE SERVE ALLE BANCHE

È necessario che i grandi player affrontino al più presto la sfida digitale rivedendo le loro organizzazioni, ridisegnando i sistemi informativi e dotandosi delle risorse umane con competenze e mentalità nuove. Queste le strategie su cui puntare secondo BCG: essere client-centric (focalizzati sempre sulle esigenze del cliente); essere information-advanced (trattare l’analisi dei dati e in particolare la proprietà intellettuale come uno dei propri asset di maggior valore); abbandonare l’architettura IT legacy e adottarne una di nuova generazione (basata su cloud, API e applicazioni container-based, ecc.); assumere e gestire i talenti con l’ottica del digital leader (stile Google e Amazon, non da elite del mondo bancario); lavorare in modo agile. Con questi criteri le banche d’investimento tradizionali possono riuscire a digitalizzare il business e velocizzare l’arrivo dei prodotti sul mercato facendo fronte all’avanzata delle fintech. Per BCG le banche che vogliono combattere i concorrenti del digitale hanno una sola opzione: essere anch’esse digitali.

I NUMERI DEL REPORT

I ricavi complessivi generati dai mercati di capitale sono cresciuti del 7% dal 2016 al 2017, da 628 miliardi di dollari nel 2016 a 671 miliardi nel 2017. I player tradizionali guadagnano sempre di meno: il dato aggregato “maschera” in particolare le difficoltà dell’investment banking, dove i player globali hanno visto scendere i ricavi del 3% nel 2017, dopo un calo dell’1% nel 2016, mentre il Return on equity (ROE) si mantiene basso (intorno all’8% contro il 12% del 2012). Le entrate sui ricavi primari invece crescono del 12% a 61 miliardi di dollari e addirittura le entrate ECM (Equity capital markets) sono in aumento del 25% grazie a una ripresa delle Ipo nel 2017 rispetto al 2016. Le banche Usa hanno acquisito share a scapito delle concorrenti europee e le banche di grandi dimensioni hanno eroso quote a quelle più piccole e regionali. Un elemento di incertezza continua ad essere rappresentato dalla Brexit, i cui impatti per l’operatività dei gruppi dell’industria finanziaria non sono chiari.

MODELLO GOOGLE E AMAZON

La trasformazione del modello di business tradizionale deve puntare su questi cardini, suggerisce lo studio: diventare da product-centric a IP-centric, basarsi non solo sul controllo della spesa ma su una tecnologia superiore, adottare un pricing non per transazione ma platform-based, cercare una rete di alleanze anziché fare tutto “in casa”, assumere talenti meno incentrati sul finance e più sulle competenze digitali e mirare alla velocità più che alle dimensioni da big. I modelli a cui ispirarsi si chiamano Google, Amazon, Salesforce, Netflix, Uber, Spotify, Virtu Financial; di quest’ultima BCG scrive: “Concentrata sulla capacità di svolgere transazioni e sviluppare nuove funzionalità velocemente, non sull’allargamento del marker share di un prodotto”.

ISCRIVITI ALLA NOSTRA NEWSLETTER

Iscriviti alla nostra mailing list per ricevere la nostra newsletter

Iscrizione avvenuta con successo, ti dovrebbe arrivare una email con la quale devi confermare la tua iscrizione. Grazie, il tuo Team Start Magazine

Errore

Articoli correlati