La finanza digitale rosicchia quote alle grandi banche di investimento: se nel 2006 queste ultime pesavano per il 48% dei ricavi totali generati dai mercati di capitale, nel 2017 la fetta della torta è scesa al 33%. Il 2017 ha segnato il quinto anno consecutivo di ricavi in calo per i gruppi dell’investment banking (nel 2016 attraevano il 36% dei ricavi totali). A dirlo è The Boston Consulting Group, big mondiale della consulenza strategica, nel nuovo studio “Global Capital Markets 2018: Embracing the Digital Migration”.
L’INGRESSO DELLE FINTECH
Sul calo dei guadagni delle grandi banche di investimento pesano i postumi della crisi economica e i sempre più severi limiti imposti dalle autorità di sorveglianza su finanza e credito, ma l’elemento che scardinato l’attività dell’industria finanziaria è l’arrivo di prodotti e player innovativi di settori adiacenti se non estranei a quello bancario. Le grandi banche, scrive BCG, hanno reagito al fenomeno nel modo tradizionale, agendo sui prezzi per sottrarre quota di mercato ai concorrenti e riducendo i costi: una strategia non sufficiente a difendere la rilevanza del proprio ruolo, perché la migrazione di valore dai tradizionali mercati di capitale ai nuovi prodotti e servizi è un trend consolidato e trainato dalle tecnologie basate sul web, il cloud, i big data e l’intelligenza artificiale. Mentre si moltiplica il numero di attori della finanza hitech (o fintech), spesso in grado di offrire prodotti e servizi flessibili e personalizzabili, che mettono sempre al centro il cliente, e vengono sviluppati sulla base dell’analisi dei dati, sfruttando l’automazione e una forte integrazione dell’ecosistema, le banche d’investimento restano troppo strutturate in funzione del prodotto e della produzione al costo minimo. Gli incumbent puntano a guadagnare market share più che all’ottimizzazione di capitale e liquidità.
LA STRATEGIA CHE SERVE ALLE BANCHE
È necessario che i grandi player affrontino al più presto la sfida digitale rivedendo le loro organizzazioni, ridisegnando i sistemi informativi e dotandosi delle risorse umane con competenze e mentalità nuove. Queste le strategie su cui puntare secondo BCG: essere client-centric (focalizzati sempre sulle esigenze del cliente); essere information-advanced (trattare l’analisi dei dati e in particolare la proprietà intellettuale come uno dei propri asset di maggior valore); abbandonare l’architettura IT legacy e adottarne una di nuova generazione (basata su cloud, API e applicazioni container-based, ecc.); assumere e gestire i talenti con l’ottica del digital leader (stile Google e Amazon, non da elite del mondo bancario); lavorare in modo agile. Con questi criteri le banche d’investimento tradizionali possono riuscire a digitalizzare il business e velocizzare l’arrivo dei prodotti sul mercato facendo fronte all’avanzata delle fintech. Per BCG le banche che vogliono combattere i concorrenti del digitale hanno una sola opzione: essere anch’esse digitali.
I NUMERI DEL REPORT
I ricavi complessivi generati dai mercati di capitale sono cresciuti del 7% dal 2016 al 2017, da 628 miliardi di dollari nel 2016 a 671 miliardi nel 2017. I player tradizionali guadagnano sempre di meno: il dato aggregato “maschera” in particolare le difficoltà dell’investment banking, dove i player globali hanno visto scendere i ricavi del 3% nel 2017, dopo un calo dell’1% nel 2016, mentre il Return on equity (ROE) si mantiene basso (intorno all’8% contro il 12% del 2012). Le entrate sui ricavi primari invece crescono del 12% a 61 miliardi di dollari e addirittura le entrate ECM (Equity capital markets) sono in aumento del 25% grazie a una ripresa delle Ipo nel 2017 rispetto al 2016. Le banche Usa hanno acquisito share a scapito delle concorrenti europee e le banche di grandi dimensioni hanno eroso quote a quelle più piccole e regionali. Un elemento di incertezza continua ad essere rappresentato dalla Brexit, i cui impatti per l’operatività dei gruppi dell’industria finanziaria non sono chiari.
MODELLO GOOGLE E AMAZON
La trasformazione del modello di business tradizionale deve puntare su questi cardini, suggerisce lo studio: diventare da product-centric a IP-centric, basarsi non solo sul controllo della spesa ma su una tecnologia superiore, adottare un pricing non per transazione ma platform-based, cercare una rete di alleanze anziché fare tutto “in casa”, assumere talenti meno incentrati sul finance e più sulle competenze digitali e mirare alla velocità più che alle dimensioni da big. I modelli a cui ispirarsi si chiamano Google, Amazon, Salesforce, Netflix, Uber, Spotify, Virtu Financial; di quest’ultima BCG scrive: “Concentrata sulla capacità di svolgere transazioni e sviluppare nuove funzionalità velocemente, non sull’allargamento del marker share di un prodotto”.
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