Economia

Come Google, Ibm, JpMorgan e non solo preparano il ritorno al lavoro in ufficio

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Google, IBM e JPMorgan sono alle prese con il lavoro ibrido. Non sarebbe la prima volta che una pandemia fa vacillare l’equilibrio lavoro-gestione
Tale è la devozione di Chesley Maddox-Dorsey al suo lavoro come amministratore delegato di American Urban Radio Networks che ha lavorato ogni giorno dall’ufficio di Manhattan della società negli ultimi nove mesi – molto prima di ricevere la sua vaccinazione Covid-19.

Mentre la pandemia si attenua e New York City riapre, Maddox-Dorsey sta contemplando come riportare il suo staff, molti dei quali si sono abituati a lavorare da casa nell’ultimo anno.

“Penso che sarà più sfumato e complicato di così”, ha detto, quando le è stato chiesto se essere semplicemente vaccinati sarebbe sufficiente per convincere i dipendenti a riprendere la vita in ufficio. Dei suoi colleghi amministratori delegati ha osservato: “Penso che probabilmente sia un po’ scoraggiante per tutti noi rendersi conto che tutti non hanno la stessa voglia di venire in ufficio che abbiamo noi”.

A New York e in altre grandi città, gli amministratori delegati sono tornati negli uffici che sono, spesso, la loro sede di potere e l’ambiente più caro. Eppure le statistiche suggeriscono che i loro lavoratori non sentono la stessa attrazione – che sia a causa di problemi di salute, la mancanza di assistenza all’infanzia, o la fatica del pendolarismo – scrive il FT.

Al 5 maggio, il barometro del “ritorno al lavoro” pubblicato da Kastle Systems, il marcatore di sistemi di sicurezza per uffici, mostrava solo il 16,3% di occupazione negli uffici di New York, in aumento dello 0,1% rispetto alla settimana precedente e di pochi punti percentuali rispetto a novembre.

“Stanno cercando di capire come farli rientrare e chi possono davvero spingere”, ha detto Ruth Colp-Haber, amministratore delegato di Wharton Property Advisors, parlando degli amministratori delegati che la consultano sulle esigenze immobiliari delle loro aziende.

David Rubenstein, amministratore delegato di Rubenstein Partners, una società immobiliare commerciale, è d’accordo. “La maggior parte degli amministratori delegati sono tornati, e rivogliono la loro forza lavoro”.

In gioco ci sono visioni contrastanti del posto di lavoro del futuro, e il grado di flessibilità che i lavoratori dovrebbero avere nel decidere dove e come svolgere il loro lavoro. O, come Colp-Haber ha predetto in una recente nota ai clienti, “la guerra di classe potrebbe presto arrivare in un ufficio vicino a voi per quanto riguarda la portata del lavoro ibrido”.

Il risultato è anche di vitale importanza per città come New York, che hanno costruito le loro economie su torri di uffici densamente popolate, e gli investitori che possiedono tali edifici. Se più persone lavorano da casa, la domanda di spazi per uffici potrebbe diminuire e quelle proprietà potrebbero valere molto meno. Già gli affitti sono sotto pressione, grazie a una sovrabbondanza di spazi indesiderati che le aziende stanno scaricando sul mercato del subaffitto.

Questa non sarebbe la prima volta che una pandemia fa vacillare l’equilibrio lavoro-gestione. Dopo che la peste nera spazzò l’Europa nel 14° secolo, lasciando i campi senza braccianti, i proprietari terrieri furono costretti a concedere migliori salari e condizioni ai servi della gleba.

Negli ultimi giorni, diverse aziende hanno emesso editti per il ritorno in ufficio dei dipendenti. JPMorgan Chase è diventata la prima grande compagnia finanziaria a fissare una data precisa, dicendo ai lavoratori il mese scorso che si aspetta che la maggior parte torni a luglio. (Forse questo non è sorprendente dato che la banca sta costruendo un nuovo quartier generale di 2,5 milioni di piedi quadrati su Park Avenue). Blackstone, Goldman Sachs e altri da allora hanno seguito l’esempio.

In una recente lettera al personale, l’amministratore delegato di Google Sundar Pichai ha previsto che il 60 per cento della sua forza lavoro passerà alcuni giorni alla settimana in ufficio, con il 20 per cento permanentemente a distanza e un altro 20 per cento in ufficio a tempo pieno.

L’amministratore delegato di IBM Arvind Krishna ha detto a Yahoo Finance che si aspetta che l’80% del personale adotti un modello ibrido, e che ci vorrà un anno o più perché la situazione si stabilizzi.

In privato, alcuni dirigenti dicono di essere inclini a stringere i tempi, ma temono che così facendo i lavoratori di talento potrebbero fuggire per i rivali che sono disposti a consentire una maggiore flessibilità.

“Direi che il capo delle risorse umane e l’amministratore delegato di molte aziende stanno avendo questa discussione proprio ora”, ha detto Rubenstein, che crede che la maggior parte dei lavoratori seguirà il capo in ufficio entro settembre, se non prima. Per allora, le scuole dovrebbero riaprire – almeno negli Stati Uniti e nel Regno Unito – e i vaccini saranno disponibili per chiunque ne voglia uno.

“Non credo che questo enorme cambiamento del mercato avverrà”, ha detto. “La gente vorrà essere presente quando le decisioni saranno prese e le cose accadranno”.

Ma Phil Kirschner, che ha guidato la diffusione di WeWork alle grandi aziende, e ora è un consulente sul posto di lavoro, vede cambiamenti più drammatici in arrivo. La pandemia, ha sostenuto, ha semplicemente confermato uno spostamento verso una vita lavorativa più flessibile che è già in corso da anni – ma che molti dirigenti si sono rifiutati di riconoscere.

“Il desiderio di maggiore flessibilità non è nuovo. Ciò che l’ha frenato sono i manager che volevano vedere i lavoratori davanti a loro per essere sicuri che fossero produttivi”, ha detto. “E ora quella benda è stata strappata”.

Anche prima della pandemia, il potere si stava spostando mentre le aziende in lizza per i giovani lavoratori di talento si sono unite in una corsa agli armamenti di “amenities” nel tentativo di rendere i loro uffici più attraenti per una nuova generazione. In un mondo in cui caffè di lusso, sale yoga, massaggi, consegne di generi alimentari e spazi all’aperto sono ormai de rigueur, la flessibilità – la capacità di lavorare in remoto almeno una parte del tempo – è un altro incentivo.

“Le aziende devono lavorare più duramente che mai per far sì che lavorare per loro sia veramente interessante”, ha spiegato Kirschner, descrivendo la mentalità dei giovani lavoratori come: “‘Una volta dovevo lavorare in ufficio – ora non più. Quindi dovete convincermi perché dovrei”.

Nadir Settles, che supervisiona 6 metri quadrati di uffici a New York per Nuveen, ha una visione simile. La sua azienda sta investendo in un comfort da hotel per i suoi uffici. “Chiunque abbia il miglior ambiente curato, che darà il benvenuto ai dipendenti, è quello che vincerà”, ha detto.

Altri parlano di assistenza all’infanzia e medica in loco. A New York, dove il trasporto pubblico si profila come un ostacolo particolare, alcuni stanno discutendo di incentivi fiscali per i pendolari.

Alcuni lavori sono più adatti al lavoro flessibile di altri. Un programmatore, per esempio, che potrebbe svolgere gran parte di un incarico da solo – contro un dirigente di marketing che interagisce costantemente con gli altri.

Come molti direttori generali, Maddox-Dorsey dice di essere disposta a tollerare una maggiore flessibilità dopo Covid, ma teme che il coordinamento e la collaborazione necessari per produrre la programmazione radiofonica e poi venderla ne risentiranno.

“Per avere un feedback in-moment con i membri del team, bisogna essere tutti impegnati nello stesso momento”, ha detto. “Quindi, se le persone decidono all’inizio della settimana il giorno in cui arriveranno, sembra che stiamo lavorando più per i programmi individuali che per avere un obiettivo comune come azienda su ciò che stiamo cercando di realizzare”.

Sta anche scoprendo che non è semplice determinare chi ha bisogno di essere in ufficio e chi no. Un dipendente più anziano, con una profonda esperienza e relazioni nell’azienda, potrebbe non vedere il senso di sopportare un lungo viaggio per passare del tempo in faccia o eseguire un compito che potrebbe fare altrettanto facilmente da casa. Ancora meno se hanno figli piccoli.

Ma la loro assenza potrebbe privare i dipendenti più giovani, che beneficiano del lavoro al loro fianco. “È una scelta personale, ma quello che noi come CEO dobbiamo fare è gestire una miriade di scelte personali”, ha detto, “e a volte sono diametralmente opposte”.

(Estratto dalla rassegna stampa di Epr)

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