“Ci vuole qualcuno che ci capisca”. Se c’è un modo più giusto di altri di ricordare Domenico Cempella, esso è racchiuso bene in questa sua frase ricorrente. Nella nostra epoca contemporanea dove la competenza, in qualsiasi materia, si ritiene che possa essere acquisita mediante il veloce scorrimento delle notizie disponibili in rete, le semplici parole di Cempella danno la misura dell’uomo e del dirigente d’azienda, la misura della fatica richiesta per consolidare esperienza profonda in ogni campo di attività, la necessità che l’esperienza acquisita e la fatica svolta siano le imprescindibili fondamenta dell’innovazione sempre richiesta a chi ha il compito di guidare ogni umana organizzazione. Per arrivare a capire di qualcosa bisogna faticare.
Da buon discendente della civiltà latina, Cempella così traduceva la prassi del cursus honorum dei suoi antenati dell’antica Roma. Nel mondo del trasporto aereo aveva faticato fin da minorenne, come ricordò in un una sua intervista al Corriere della Sera del 30 agosto 2019. Al suo terzo rientro nell’azienda Alitalia, nel 1996, promosso nel ruolo apicale da chi oggi guida il governo nazionale, Cempella aveva ritrovato una compagnia devastata da tre anni di affidamento della gestione a prestigiosi frequent flyers nell’ingenua aspettativa, molto di moda anche allora, che un cliente frequente sia l’ideale gestore delle criticità e opportunità dell’azienda da cui si serve.
Le sue prime mosse, in quella terza esperienza in Alitalia, consisterono proprio nel riportare nei ruoli chiave dell’organizzazione persone che ci capivano. Fu accusato da alcuni di scegliere per questi compiti vecchi amici. Facile demagogia a quattro soldi per chi, privo di esperienza concreta, rifiuta di riconoscere nel meccanismo della cooptazione il più antico e affidabile dei metodi di reclutamento, l’unico che fa coincidere senza equivoci la responsabilità della selezione con il selezionatore che la compie.
Si trattò di una squadra che capiva l’azienda perché ne conosceva dall’interno il suo funzionamento, capiva il mercato perché si era confrontata con i clienti nel corso della propria carriera, capiva l’industria del trasporto aereo alla metà degli anni ’90 perché ne aveva vissuto in presa diretta l’evoluzione fin dalla prima fase della deregolamentazione dalla metà del decennio precedente. Possedeva, dunque, la competenza per affrontare le debolezze e fare leva sui punti di forza di Alitalia, per prevenire le criticità e cogliere le opportunità dell’industria del trasporto aereo nell’ultimo scorcio del vecchio secolo.
I risultati di bilancio del 1997 e del 1998 furono l’inoppugnabile prova delle capacità umane e professionali ritrovate. L’invenzione della joint venture con KLM fu l’inoppugnabile mossa creativa che, nel contesto normativo di allora, tracciò il sentiero per ogni altro progresso nella strategia del consolidamento tra le compagnie aeree a livello mondiale. Non fu la prima volta in cui Alitalia fu capace di dare l’indirizzo nell’innovazione strategica. Lo aveva fatto negli anni ’60 con l’invenzione della prima costola low cost di una compagnia aerea tradizionale creando la controllata ATI e Cempella c’era.
Sempre in quell’antico decennio con l’adozione del sistema di gestione dei voli ARCO in collaborazione con la IBM, antesignano dei moderni CRS e Cempella c’era. Lo aveva fatto negli anni ’70 introducendo per prima in Europa il wide body per il lungo raggio, il mitico Jumbo e Cempella c’era. Lo aveva fatto negli anni ’80 con l’adozione del programma di reclutamento del management ad “alto potenziale” per preparare l’azienda a competere nel nuovo scenario deregolamentato e Cempella c’era. Lo aveva fatto, sempre in quel decennio, con l’integrazione dell’aerolinea con l’aeroporto di Fiumicino in una visione integrata del servizio ai clienti e Cempella ne fu l’indiscusso protagonista. Lo aveva fatto agli esordi degli anni ’90 con l’introduzione in Europa del programma di fidelizzazione Millemiglia creando il presupposto strategico del marketing degli hub&spoke e Cempella c’era.
Lasciò Alitalia definitivamente nel 2001 dopo che grettezze campanilistiche e irresolutezze governative avevano irrimediabilmente minato l’innovativa joint venture con KLM, imitata sei anni dopo, senza grettezze e irresolutezze, da Air France che ne fece il pilastro del suo indisputabile successo sotto la gestione di Jean Cyril Spinetta.
Ma il vero attentato alla strategia di Cempella fu l’irresolutezza governativa italiana nel 1998 quando, allorché finalmente con circa cinque anni di ritardo medio rispetto alla concorrenza europea, il governo azionista si risolse a ricapitalizzare la compagnia aerea, ma accettò supinamente i vincoli della Commissione UE agli aiuti di Stato che impedirono alla florida compagnia ricreata da Cempella di investire adeguatamente nell’espansione e ammodernamento della flotta, ovvero dell’impianto industriale fondamentale dell’azienda. Questo impedimento si è ripetuto da allora ogni volta nelle successive ricapitalizzazioni pubbliche frustrandone gli scopi e continuando, implicitamente, a favorire la concorrenza.
Non resta che sperare che l’addio alla vita di Domenico Cempella, oltre che retorici coccodrilli, stimoli alle giuste riflessioni sul futuro della Compagnia da quell’uomo tanto a lungo amata.
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