Mobilità

Vi dico se funzionerà il piano Ferrovie-Delta per Alitalia. L’analisi di Rubino (ex manager Alitalia)

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L’analisi di Paolo Rubino

 

Sono trascorsi 18 anni dal “contingency plan” di Alitalia del 2001, post torri gemelle. I nati in quell’anno sono nel frattempo diventati maggiorenni e si potrebbe dire che le tappe della loro maturazione sono state segnate dalla decrescita infelice della Compagnia nazionale.

Tralasciando le versioni minori dei piani industriali – mediamente una per anno – e contando soltanto quelli pomposamente presentati come “palingenetici”, dopo il “Contingency” del 2001, nella letteratura industriale mondiale dell’aviation, possiamo annoverare il “Triforcuto” del 2004, il “Multi mini hub” del 2006, il mitico “Fenice” del 2008, il “Sexy australiano” del 2014. I nomi di questi piani suonano fascinosi quanto quelli descritti in un manuale di scacchi.

L’unico tratto che segna la rottura della continuità in questi 18 anni sembra essere il soggetto proprietario del vettore. Si è passati dal proprietario pubblico, il Tesoro italiano, del periodo 2001-2008 al parterre de roi confindustriale del periodo 2009-2014 agli sceicchi arabi del periodo 2015-2017 cui è seguito l’ultimo biennio di affidamento al gotha del professionismo tecnico nazionale raccolto sotto l’etichetta dell’amministrazione straordinaria.

Numerosi, invece, i tratti comuni a tutti questi piani succedutisi in 18 anni. Per essi si è sempre impiegato il meglio della consulenza mondiale, scelto di volta in volta tra le sette sorelle della consulenza direzionale strategica, tra le tre sorelle della consulenza tecnica contabile, tra i tre/quattro advisors finanziari, curiosamente sempre con dna francese anche quando nascosto da etichetta nazionale, cui è affidata la tessitura delle relazioni d’affari per la provincia europea denominata Italia, tra i tre/quattro prestigiosi studi legali che si spartiscono la torta nazionale degli affari societari. E mai è mancato a questi formidabili team l’apporto dell’esotico manager straniero in veste di guru dal quale spremere la formula magica del successo.

Malcontate si può ragionevolmente assumere che le parcelle annue corrisposte a questi wonder team eguaglino il costo annuo di circa 400 dipendenti operativi di volo, scalo, vendite o manutenzione o anche il mutuo annuo di circa tre aeromobili di lungo raggio o perfino di circa 360.000 barili di petrolio al buon prezzo di 50 dollari americani per ognuno.

Alitalia nel 2001 aveva circa 21.000 dipendenti, competenze interne che coprivano l’intera gamma delle necessità direzionali e operative di una compagnia aerea, 200 aeromobili in flotta, veleggiava tra la quarta e quinta posizione nel ranking europeo per volumi di traffico e destinazioni servite, dialogava in modalità peer to peer con ogni soggetto dell’aviation mondiale, compagnie, costruttori, aeroporti, fornitori di sottosistemi, autorithies, aveva certamente accumulato ritardi nell’impostazione della rete e nell’ammodernamento della flotta, materie per le quali occorrono importanti risorse finanziarie, ma riusciva perfino ad anticipare qualche volta i trend di evoluzione strategica del suo settore d’industria.

Certamente nel 2001 aveva perso un’ingente quantità di danaro, ma né più né meno in proporzione di quanto, in quello sciagurato anno, aveva perso ogni altra compagnia aerea del mondo occidentale e non solo. Oggi, dopo i rutilanti piani di 18 anni, Alitalia ha poco più di 10.000 dipendenti, dipende da terzi per molte competenze, sia operative, sia strategiche necessarie per svolgere adeguatamente il suo mestiere, è scesa a soli 100 aeromobili in flotta, è sostanzialmente scomparsa dai radar europei che rilevano il ranking delle compagnie continentali, è in balia di ogni concorrente nell’attesa che gli allunghi pietosamente un ruolo servile nei flussi di trasporto ed è in balia di ogni fornitore con il quale ha smesso di negoziare direttamente affidandosi, come Pinocchio al Gatto e alla Volpe, a soggetti terzi, spesso intrinsecamente concorrenti, per acquistare ciò di cui ha bisogno. Ammodernamento di flotta e rete non sono più una questione e continua un rassegnato, e selvaggio, il taglio di entrambe. In questa estate del 2019 la Compagnia si appresta ad essere consegnata nelle mani delle Ferrovie nazionali e dell’americana Delta.

Il primo, un soggetto il cui indubbio successo è stato in larga parte favorito dalla libertà, ingenuamente concessagli dal regista pubblico, di erodere violentemente proprio il vettore aereo nazionale nella sua principale cassaforte milanese in una tragedia di cannibalismo familiare che avrebbe richiesto ben altra lungimiranza e articolazione operativa per servire seriamente l’interesse generale della nazione, attuale e prospettico. Il secondo, un soggetto cui la ri-regulation, scientemente favorita dal governo degli Stati Uniti, ha consentito di uscire con indubbio successo dal languore dei chapter 11 in cui era precipitata a cavallo del secolo insieme a ogni altra major americana.

Oggi i due futuri proprietari di Alitalia devono consolidare le posizioni forti raggiunte. Le Ferrovie conquistando il definitivo e completo predominio sui flussi interni domestici. Delta conquistando la definitiva leadership nel teatro Nord Atlantico rispetto agli avversari American e United. In questi obiettivi, per carità più che legittimi per chi se li pone, è possibile leggere l’annunciato ripristino Alitalia delle rotte per Washington e San Francisco in funzione anti United-Lufthansa, peraltro più che compensate dalla soppressione delle Johannesburg, Delhi, Avana, Santiago, Abu Dhabi e Pechino. In questi obiettivi si legge la soppressione di rotte nazionali per Fiumicino da Pisa, Firenze e Napoli; per Linate da Ginevra, Lussemburgo, Pescara, Reggio Calabria, Trieste.

Il tema non è ovviamente se ognuna di queste scelte sia tecnicamente corretta in sé, ma quale sia la trama complessiva che Alitalia intende perseguire. Questo sembra un mistero. Nel 1854 il conte di Cavour mise al servizio degli obiettivi strategici anglo-francesi 18.000 bersaglieri italiani mandati in Crimea ad affrontare i russi e il colera. Apparentemente non ve n’era ragione, mancando il piccolo Regno del Piemonte di un proprio obiettivo in quella zona di mondo, ma il Conte aveva in mente un disegno, scacciare gli austriaci da Lombardia e Veneto e cinque anni dopo lo avrebbe realizzato anche attraverso la riscossione del credito, apparentemente inutile, maturato in Crimea.

C’è forse un simile disegno nel piano Alitalia? Se sì, allora ben venga quest’ultimo piano delle Ferrovie e della Delta; se no, non ci resta che piangere. Valga ad esempio l’annunciata Fiumicino-San Francisco stagionale. Un vero suicidio industriale, utile certo a indebolire United-Lufthansa nel muscolare confronto tra Skyteam e Star Alliance, folle per Alitalia. Ma, all’altro estremo, valga anche l’annunciata chiusura delle Napoli, Pisa, Firenze per Fiumicino. Esiste forse un piano segreto per una vera e moderna piattaforma logistica unica Termini-Fiumicino o davvero ci si illude che il fantastico biglietto integrato treno-aereo possa garantire ai voli Alitalia l’apporto di feederaggio da quei tre importanti mercati/destinazioni nazionali?

Vale la pena di sperare che ci sia un conte di Cavour da qualche parte in Italia che pensi in modo sistemico e laterale al futuro industriale del nostro paese. Per il momento si assiste con sconcerto all’annuncio del taglio di 7.000 euro lordi dal salario medio dei piloti, da 138.000 a 131.000 euro annui. Questa volta la fuga dei più esperti e navigati tra i piloti italiani verso compagnie straniere potrà essere davvero biblica, anche perché nel caso non li attende il severo costume di Abu Dhabi, bensì le assai più attraenti luci di Atlanta e New York. E pochi sanno davvero quanto costa la formazione di un pilota esperto ad una compagnia aerea, tanto meno quale grado di efficienza nei costi di gestione di un aeroplano quell’esperienza possa consentire.

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