Mobilità

Il destino di Alitalia

di

Lo Spirito del Tempo

Pubblichiamo un estratto del libro “Lo Spirito del Tempo” (Castelvecchi) di Paolo Rubino

 

Roma, 7 settembre 2004

 L’incontro di quella mattina non era nel riservato ambiente di piazza Farnese e non era più soltanto un’alta discussione intellettuale tra due persone. Marco era nella sede nazionale del Partito, in via Palermo, in una sala riunioni in compagnia del Presidente, ma anche dei membri della Commissione trasporti della Camera e del Senato e del responsabile, tra le altre, delle politiche dei trasporti e infrastrutture del Partito. In quella fine d’Estate la compagnia era arrivata al punto di non ritorno. Gli errori di un intero decennio, guidati da paure e indecisioni, si erano accumulati, come lava da un vulcano, nella strettoia delle mani di Vautrin e del managing partner della società di consulenza. Della magica formula triforcuta del consulente erano stati realizzati i primi due rebbi, l’aumento dei prezzi dei voli domestici e il diabolico ritardo dei pagamenti ai fornitori. E le reazioni di consenso non si erano fatte attendere. In particolare, il consenso della concorrenza domestica che brindava per il riempimento dei propri voli senza la fatica di dovere fare promozioni. Ma anche il consenso di parte importante dell’opinione pubblica, cui l’atteggiamento da duri dell’azienda nelle attività di procurement veniva, da mani sapienti, veicolato come la benvenuta giustizia vendicatrice di decenni di complicità tra una compagnia prodiga e i suoi avidi fornitori.

Era giunta, in vista dell’Autunno, l’ora del terzo rebbio, i tagli del personale. Vautrin aveva atteso scaltramente il termine delle operazioni agostane, naturale picco di attività della compagnia, per mollare il suo terzo colpo di maglio. Nel piano presentato ai sindacati aveva annunciato cinquemila esuberi, ben il 20% della forza lavoro. La muta di cani da ferma al servizio dell’uomo forte aveva lavorato sotto traccia nel corso dell’estate per guadagnare lo scontato consenso al severissimo piano delle autorità di Bruxelles e il pilatesco schivamento di quelle romane. La muta dei segugi, gli esperti commentatori di trasporto aereo della stampa e della tv, avevano svolto con solerzia sacerdotale e soddisfazione intellettuale il lavoro ai fianchi della preda indicandola al pubblico ludibrio e sfiancandone autostima e resilienza. Ora toccava alla muta da riporto del management interno stringere alla gola la preda sfinita e porgere al cacciatore l’ambito trofeo.

Quattrocentocinquanta piloti, millecentoventi assistenti di volo, millequattrocentoquaranta tecnici di manutenzione, novecento assistenti aeroportuali, quattrocentottanta esperti di marketing e vendite, seicentodieci informatici sarebbero stati ‘esuberati’ nei due anni a venire per un taglio dei costi aziendali valutato in oltre il miliardo di Euro nel futuro 2008. Lo spacchettamento dell’azienda in due tronconi, le attività di servizio con novemila dipendenti e quelle di volo con undicimilasettecento dipendenti, completava il piano. La divisione dell’unitario processo aziendale in due distinte squadre, collegate tra loro da contratti di fornitura, appariva opera innovativa di sofisticata ingegneria organizzativa, ma aveva anche l’indubbio vantaggio di indebolire ulteriormente la preda come ben sa ogni cacciatore che conserva una goccia di sangue di Neanderthal nelle sue vene. Dividere il branco delle prede e isolare i bersagli in una stretta gola era il mantra del cacciatore Vautrin e del suo consulente. In futuro sarebbe stato più facile dimostrare che l’attività di servizi era di per sé inefficiente e che, tutto sommato, un generoso alleato, la stessa compagnia francese magari, avrebbe potuto svolgere quei servizi per le attività di volo a un prezzo più competitivo. Ai sindacati era stato dato un fermo ultimatum di dieci giorni per acconsentire al Piano e il gaio ministro del lavoro non aveva fatto mancare il suo alto e autorevole monito «O ci sarà un accordo – aveva dichiarato – oppure il destino dell’Alitalia sarebbe segnato».

Il sindacato dei lavoratori, tramortito dalla pubblica opinione, aveva replicato chiedendo al governo quali mezzi pubblici sarebbero stati disponibili per alleviare il sacrificio umano dei cinquemila esuberati e, comunque, non aveva rinunciato alla ‘comprensiva’ protesta «Il piano dell’azienda non convince e ci si augura che vi siano degli spazi di trattativa perché la situazione è drammatica. C’è molto da migliorare… – Tuttavia, l’autorevole concessione era che – il confronto può proseguire!».

Nel Partito si brancolava incerti tra coloro che, desiderosi di accreditarsi come solidi alfieri dell’economia liberale, ritenevano di doversi limitare ad un vescovile sostegno della posizione “trattativista” del sindacato istituzionale e coloro che, timorosi dello sbancamento sul fianco sinistro, tifavano per un ruolo proattivo di fiancheggiamento del minoritario sindacato estremista. Al tavolo di riunione quella mattina erano presenti entrambe le anime e il Presidente, oramai intellettualmente afflitto dal timore del cretinismo cognitivo e parimenti orgoglioso di quel suo metro di giudizio, si aspettava da Marco Mori l’illuminazione tecnica che indicasse la via. Ancor meglio, di dare al Partito quel profilo illuminista che, visto dalla sua eburnea torre, li avrebbe dovuti riportare al governo del paese. Marco era intimamente afflitto per quanto stava accadendo alla compagnia. Per lui non si trattava di uno dei tanti dossier su cui misurare la capacità di attrazione del pubblico consenso. Dentro di sé Alitalia era ancora la sua casa e non c’era motivo di credere che il pessimismo della ragione che lo aveva spinto ad allontanarsene fosse, in qualche modo, in ritirata. Eppure, in quella nuova veste di politico, sentiva che doveva pensare e agire con l’ottimismo della volontà. Non sono forse i politici ad avere il deontologico dovere di orientare il pensiero sociale?

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