Mobilità

Alitalia e non solo. I dossier manutenzione e i pifferi di montagna

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Alitalia

L’articolo di Paolo Rubino, ex top manager di Alitalia

Il sistema industriale dei trasporti è suddiviso dagli esperti in tre segmenti cosiddetti upstream, midstream e downstream. Nel primo segmento si collocano le aziende che costruiscono i mezzi di trasporto, definite OEM (original equipment manufacturers). Esse sono caratterizzate da elevato impiego di capitale fisso, elevati budget per la ricerca e sviluppo, alta densità di manodopera qualificata in materie ingegneristiche. Le nazioni che hanno queste aziende al loro interno le considerano di interesse sistemico e, di norma, le custodiscono con cura e lungimiranza.

L’Italia della prima metà del secolo scorso vedeva la presenza significativa e qualificata di aziende upstream sia nel settore del trasporto terrestre, stradale e ferroviario, sia in quello navale, sia in quello aereo. Quest’ultimo, il più strategico per i risvolti militari applicabili alla guerra moderna, è stato di fatto smantellato a seguito della sconfitta nella seconda guerra mondiale, come d’altronde è accaduto in Germania e Giappone, per quanto l’italiana Piaggio e la giapponese Mitsubishi abbiano mantenuto accesa la fiammella delle competenze industriali. La Piaggio, nella degenerazione virulenta del sistema industriale italiano, è purtroppo nell’ultimo decennio uscita di scena. La Germania ha seguito una strada diversa entrando di potenza nel consorzio, a guida francese, Airbus garantendo per questa via la conservazione delle competenze industriali, nonché dell’elevato impiego di maestranze nazionali, all’interno del proprio sistema paese. Nel settore navale, l’Italia ha mantenuto una presenza rilevante grazie al campione Fincantieri, per quanto oggi quest’azienda veda l’ostinato ostruzionismo dei cugini francesi sul percorso disegnato di ulteriore possibile sviluppo. Non sono mancate in questo campo anche piccole aziende private leader nella cantieristica da diporto, purtroppo rase al suolo dopo la grande crisi del 2008 originata dal calo della domanda, ma anche dal micragnoso nanismo congenito di cui sembra affetta gran parte dell’imprenditoria privata nazionale.

Il midstream è un segmento meno strategico per quanto riguarda il tema dell’impulso alla ricerca e sviluppo, ma cruciale per l’occupazione, di norma qualificata in materie ingegneristiche e ad elevata densità. Tra le aziende nazionali più importanti in questo segmento c’era un tempo la divisione manutenzione di Alitalia. Questa non solo è arrivata a impiegare, sul finire dello scorso secolo, svariate migliaia di dipendenti, ma ha raggiunto livelli di qualificazione di assoluto valore mondiale sia nella meccanica, sia nella motoristica, sia nell’elettronica applicata al volo, la cosiddetta avionica. Ancora negli anni ’90 gli ingegneri della General Electric, piuttosto che quelli della Boeing consideravano i loro colleghi italiani dell’area tecnica di Alitalia degli interlocutori di pari grado da cui ricevere preziosi input perfino per la pianificazione della produzione o per l’organizzazione del lavoro.

Purtroppo, nel cupio dissolvi del vettore nazionale, questo tesoro di competenze, generatore di prezioso valore aggiunto economico, è stato smantellato dalla furia delle terapie di ‘efficientizzazione’ ingenue e autolesioniste. Oggi l’attività manutentiva di ciò che resta della flotta nazionale è divisa tra i franco-olandesi di Air France Industries, i tedeschi di Lufthansa Technic, gli israeliani di Bedek e altri ancora dagli improbabili curricula. Né la derelitta napoletana Atitech sembra capace di competere ridotta com’è a un ectoplasma.

Il segmento downstream è altrettanto cruciale per l’altissima densità di manodopera, per la missione strategica di fluidità dei movimenti di persone e merci, per la qualità della vita di una nazione. In questo segmento sono presenti i trasportatori, compagnie di navigazione, compagnie aeree, compagnie ferroviarie e quelle di trasporto stradale, sia urbano che extra. Non è assente in queste aziende la funzione strategica. Esse, infatti, attraverso gli ordini di flotta, determinano e garantiscono il successo sia delle aziende dell’upstream, sia di quelle del midstream. In questo ambito l’Italia, nazione di 60 milioni di abitanti, policentrica e destinazione pregiata per i mercati esteri ha una pluralità di aziende.

Si va da Trenitalia e Italo ad Alitalia, a MSC e alle numerose altre compagnie di navigazione minori fino al circa centinaio di trasportatori su gomma tra cui le municipalizzate urbane da cui dipende massimamente la qualità della vita nei centri urbani nazionali. Anche nel downstream si assiste da anni ad una certa furia devastatrice e autolesionista, si veda ad esempio il caso Alitalia. E molto si potrebbe dire anche sulla logica sistemica che spinge tanti di questi operatori del trasporto a investire i propri budget di spesa con aziende upstream e midstream non nazionali. E d’altra parte, se da vent’anni oramai, perfino le nostre istituzioni governative, per i propri spostamenti a sirene spiegate nei centri urbani, sembrano prediligere marche straniere, perché stupirsi se grandi commesse di mezzi finiscono per essere affidate al di fuori di quel po’ che resta dell’industria costruttrice nazionale. Eppure, non c’è mai fine al peggio e spesso accade di imbattersi nei più terribili incubi.

È questo il caso di Industria Italiana Autobus, dei suoi due impianti di Bologna e Avellino, dei suoi 450 dipendenti. L’azienda, erede dei gloriosi Irisbus (Gruppo Fiat) e Bredamenarinibus (Gruppo IRI), campioncino del segmento upstream nel settore stradale, aveva in pancia ordini per la manifattura di 1.100 automezzi necessari per rammodernare le flotte delle tante municipalizzate italiane. Ma qui si è pensato bene di cercare il mitico partner industriale, individuato alfine nella turca Karsan, parvenu dell’upstream, nata nel 1966 con un modesto fatturato di circa 160 milioni di euro prima dell’acquisizione della partecipazione nell’azienda italiana.

Come i pifferi di montagna che andarono per suonar e furono suonati, la produzione dei 1.100 automezzi in questo 2019 è stata sottratta agli impianti di Bologna e Avellino e portata nello stabilimento turco di Bursa. E perché mai il generoso imprenditore Inan Kirac, erede della visione imperiale degli ottomani, avrebbe dovuto esitare ad investire la modesta cifra di 3,6 milioni di Euro, che gli ha garantito il controllo del 70% del capitale dell’azienda italiana, per poter donare la propria competenza di partner industriale ai miseri eredi dell’industria manifatturiera avanzata italiana, potendo inoltre portare lavoro in Turchia per un valore stimato, con prudenza, pari a circa mezzo miliardo di Euro. In un sol colpo ha quadruplicato il fatturato, ha costruito in Turchia le basi dimensionali per futuri potenti sviluppi ed ha anche aiutato i bravi italiani che così nella grassa Bologna, come nella rude Irpinia potranno restare a casa e ricevere per un paio d’anni una discreta cassa integrazione.

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