Una riflessione non solo sul ruolo e sulla funzione delle Università (peraltro significativamente più datate e radicate nella storia della istituzionalizzazione della cultura in Italia e nel mondo, ma in particolare in Europa, di quanto sia stata la scuola dell’obbligo, o gli apprendimenti basilari dell’alfabetizzazione popolare o la durata dei curricula fino agli studi secondari) risulta opportuna per entrare dentro questa enclave accademica: chi apre la “porta di ingresso” al visitatore curioso di capire è Luca Solari, un docente che vi insegna e si occupa di Organizzazione aziendale presso il Dipartimento di Scienze Sociali e Politiche dell’Università degli Studi di Milano, in quanto Presidente del Collegio Didattico del Corso di Laurea magistrale in Management of Human Resources.
Molto opportunamente l’autore del saggio “Università senza futuro. Tra compromessi e riforme impossibili” – circa il valore degli studi universitari (e sull’utilità della stessa Università come istituzione) – si sofferma in esordio sulla descrizione delle dimensioni delle istituzioni universitarie italiane nel loro complesso.
I dati ufficiali del Ministero riferiti all’anno accademico 2023/2024 sono utili e significativi per comprendere le dimensioni di una realtà molto spesso frammentata e certamente connotativa di una dimensione alla fin fine persino ingombrante e significativa: si parla di 1.960.000 studenti, 113.400 docenti (compresi ricercatori e docenti a contratto) e 57.200 amministrativi e tecnici.
Se la domanda fondamentale che ci si pone riguarda l’utilità e gli scopi degli studi universitari, la descrizione epistemologica dell’insieme considera almeno tre ‘missioni’ (intese come finalità affidate alle Università): quella dell’insegnamento (che in una accezione didattica comprende logicamente l’apprendimento come suo correlato speculare specifico), quella della ricerca (mi sovviene alla memoria il primo libro ad essa dedicato, La società scientifica di Saverio Avveduto, allora Direttore Generale del Ministero della Pubblica Istruzione, pubblicato nel lontano 1968: rimando a quella lettura che approfondiva in modo magistrale il tema della distinzione tra ricerca pura e applicata, evidenziando per la prima volta il gap che separava le Università europee e italiane da quelle americane) e quella voluta dalla riforma Gelmini, nella legge 240 del 2010.
L’ANVUR (Agenzia Nazionale di Valutazione del Sistema Universitario e della Ricerca) declina la terza missione in cinque aree tematiche, a loro volta suddivise in cinque campi di azione ciascuna (per un totale di 25 campi di azione): trasferimento tecnologico, produzione e gestione dei beni pubblici, public engagement; scienze della vita e salute, sostenibilità ambientale, inclusione e contrasto alle diseguaglianze, con particolare riferimento agli obiettivi dell’Agenda ONU 2030.
Questo inquadramento riassuntivo in ordine alle missioni istituzionali delle Università mette un po’ di ordine (anche se la terza ‘mission’ soffre di una ridondante parcellizzazione, dove le definizioni prevalgono sui contenuti) in quello che, a vederlo dall’esterno, assomiglia alla descrizione kafkiana dell’agglomerato complesso di stanze, aule, laboratori, cunicoli, stambugi in cui ciascuno esplica un compito di cui non sempre gli altri coinquilini titolari di funzioni analoghe – ma spesso solipsistiche e criptiche – sono esattamente a conoscenza.
Come spiega l’autore del saggio, ciascun docente – in particolare – sembra concentrato sulla messa a punto monografica del proprio insegnamento: si comprende bene allora (per chi legge il libro) la difficoltà a far sintesi da parte del presidente di un collegio didattico o dello stesso Rettore dell’Ateneo. In ogni contesto fortemente istituzionalizzato e in ispecie nel mondo accademico universitario si percepisce la pletora ridondante della burocrazia come derivato del principio dell’autonomia, una sorta di autogenesi di uffici (secondo la cd. ‘legge di Parkinson’), asseritamente con finalità ordinamentali e organizzative, in realtà a far somma tra indicazioni ministeriali e modalità funzionali proprie di ciascun Ateneo o persino di ogni corso di laurea.
Una presenza ingombrante, con le sue liturgie, le sue regole e le sue sovrabbondanze che finiscono per complicare le citate “missioni” specifiche anziché semplificarle. Esattamente ciò che sta accadendo qualche gradino più sotto negli ordinamenti della scuola dell’obbligo e in quella secondaria di secondo grado, tra formule, algoritmi, sigle, acronimi che finiscono per confondere significato e significante. Un imprinting caratterizzante l’insieme del sistema formativo italiano, una sua prerogativa sommativa che non può essere risolta solo aumentando le risorse a disposizione del PNRR ma che richiede maggior flessibilità, pertinenza metodologico-didattica, reale esercizio della libertà di insegnamento.
Si percepisce la presenza ossessiva delle certificazioni di riunioni, collegi, consigli e comitati in nome di una presunta “qualità” che ha a che fare più con le formalizzazioni teoriche che con il pragmatismo utile a perseguire il vero scopo delle Università: la formazione più completa e aggiornata dei suoi studenti.
Anche in questo contesto, dunque, aleggia quella discrasia tra il dire e il fare, tra la teoria e la pratica che è il problema principale che riguarda azioni e risultati di un pubblico servizio.
Dopo aver considerato il fenomeno in espansione delle università telematiche, l’autore si sofferma sulle ambizioni organizzative degli atenei, sotto almeno quattro profili di considerazione: la struttura di governance, la struttura amministrativa e gestionale, la struttura dipartimentale e la struttura didattica, evidenziandone le criticità perché un palinsesto siffatto assomiglia sempre più ad una giungla istituzionale, radicata e ridondante nei suoi cascami organizzativi, in un quadro d’insieme tanto ramificato quanto centralizzato, in una struttura verticistica e in una serie pletorica di comitati e consigli alla ricerca di una propria collocazione utile e funzionale.
Dal Rettore al Direttore Generale, cioè dalla governance alla gestione amministrativa, si percepisce una ‘sorta di mosaico articolato di direzioni, uffici e servizi, la cui configurazione riflette le dimensioni, la storia e – soprattutto – la cultura di potere dell’ateneo’. Gli stessi dipartimenti, vero punto di riferimento per i docenti, sono per lo più strutture in espansione a cui vengono delegati compiti di spartizione delle risorse comuni, in cui si cerca di ottimizzare il proprio score rispetto all’algoritmo di ateneo.
Quanto alla struttura didattica, essa dovrebbe costituire l’ubi consistam di ogni Università: in realtà è la Cenerentola che raccoglie le briciole rimaste dopo i passaggi ai piani organizzativi e gerarchici superiori. La critica dell’autore di questo intrigante saggio si sofferma fondamentalmente su questa ridondanza di apparati rispetto al fine precipuo delle Università, che trova nella didattica e nella ricerca la sua ragion d’essere.
Insomma, il Prof. Solari, descrivendo le Università attuali e definendole – se permane il trend organizzativo e funzionale che le caratterizza – come istituzioni senza futuro, ritiene che se una riforma si debba auspicare essa dovrebbe vertere su due aspetti dirimenti e decisivi: quello della strutturazione degli apparati e quello degli obiettivi da perseguire.
Una finalizzazione certamente ambiziosa, anche se espressa a ragion veduta da persona titolata nel merito ed esperta, ma che deve fare i conti con un’architettura consolidata nel tempo (direi nei secoli), difficile da scalfire, come una sorta di moloch inattaccabile, un fortilizio a ragion veduta inespugnabile.
