Innovazione

Leonardo-Finmeccanica, Fincantieri e Lockheed Martin. Idee e proposte sull’industria italiana della difesa

di

Lockheed Martin

Start ospita l’intervento di Claudio Castegnetti nell’ambito delle riflessioni di sistema sul mondo italiano della difesa

A livello di proposta specifica, pragmatica e di lungo termine, un accordo strategico con Lockheed Martin (LM) appare di potenziale elevato interesse.

LM è un gigante che opera attivamente, tra l’altro, nel settore dell’aerospazio (realizza l’F-35), dell’elettronica, dei sistemi navali e degli elicotteri (Sikorsky). Ha numerosi punti di forza, tra cui prodotti estremamente validi, un mercato domestico molto forte e ampie capacità finanziarie, di ricerca e progettuali. Manca tuttavia di uno stabile partner strategico in Europa, fondamentale nello scenario di evoluzione futura delineato precedentemente, in particolare per quanto riguarda la penetrazione, produzione e gestione del velivolo F-35, destinato ad essere uno dei velivoli maggiormente prodotti nei prossimi 50 anni. Sikorsky, inoltre, è carente in alcuni settori tecnologici, nel civile e manca di penetrazione in alcuni mercati promettenti. Quale realizzatore di sistemi di comando e controllo e combattimento per le unità navali, infine, LM potrebbe beneficiare di un’alleanza più strutturata con un grande costruttore di piattaforme.

Ecco quindi come LM, in un’ottica di strategia di medio-lungo termine, potrebbe essere il partner ideale per il complesso Leonardo-Finmeccanica e Fincantieri. Un accordo accuratamente delineato lascerebbe comunque la possibilità a Leonardo (ex Finmeccanica) di perseguire ulteriori alleanze in altri settori con imprese europee, sempre su base di pragmatica convenienza.

Nel settore elicotteristico, ad esempio, una compartecipazione allo sviluppo, produzione, vendita e supporto del Future Vertical Lift USA, ove Agusta potrebbe offrire significative soluzioni tecnologiche, aprirebbe le porte al mercato americano (tramite LM), europeo (tramite Finmeccanica-Leonardo) e mondiale (con un agreement per dividersi i mercati) molto ampio. Una alleanza strutturata Augusta-Westland-Sikorsky, inoltre, creerebbe il più forte polo elicotteristico al mondo, o comunque in grado di competere con ogni altro rivale.

In virtù delle grandi capacità realizzative nel campo dei sistemi di sensori, di comando e controllo ed elettronici navali, LM potrebbe diventare il partner di riferimento di Fincantieri, notoriamente avanzata nel campo delle costruzioni navali, in molte proposte di vendita all’estero. Sicuramente le gare in Australia o Canada avrebbero avuto un esito più favorevole se tale alleanza fosse esistita.

In tale schema, anche Leonardo-Finmeccanica potrebbe beneficiare dell’accordo, contribuendo alla realizzazione di sistemi la ove esistono aree di eccellenza o convenienza specifica. Tale accordo, infine, renderebbe Fincantieri più autonoma in termini di scelta di mercati e di strategie, rispetto alle soluzioni oggi ipotizzate, che la vedrebbero necessariamente forzata ad una collaborazione spinta ed esclusiva con la francese Thales.

Ma è nel settore dell’aerospazio che un siffatto accordo strategico potrebbe portare a risultati di più grande rilievo. Ci si riferisce, in particolare, al programma F-35 e alla sua evoluzione nei prossimi anni.
L’incremento del numero di Paesi europei che impiegheranno il velivolo F35, infatti, renderà necessario creare una qualche struttura regionale in grado di soddisfare l’esigenza politica (comune a tutti i Paesi europei) di “partecipare direttamente”, in qualche modo, alla produzione, all’aggiornamento e alla manutenzione del velivolo (partecipazione e ownership del sistema). Inoltre, le possibilità di produzione di ulteriori di parti per gli Stati Uniti e la manutenzione e aggiornamento della flotta di F-35 americana che sarà basata in Europa sono legate alla costo-efficacia delle offerte, ma anche alle convenienze complessive per la ditta Lockheed (ritorno economico) e per il Governo americano (costo-efficacia).

Infine, nella prospettiva di sviluppo della European Defense Initiative e della fase attuativa della Brexit, Lockheed Martin ha la necessità di sviluppare nuove e migliori partnership industriali con industrie europee per mantenersi attiva e competitiva in territorio europeo o in aree tradizionalmente mercato di ditte europee.

La soluzione è il coinvolgimento diretto di LM nella FACO di Cameri, la sua trasformazione in PPP, ovvero in impresa a Partnership Pubblico-Privata e la sua “internazionalizzazione” .

Tale soluzione consentirebbe una partecipazione agli utili di impresa da parte di Lm, che renderebbe più conveniente trasferire in loco attività di manutenzione e aggiornamento delle flotte europee e americane basate in Europa e, magari, anche parti di produzione eccedenti le capacità produttive dello stabilimento texano. Produrrebbe inoltre un controvalore per la cessione della parte di quote a Lm la quale contribuirebbe alla riduzione dei costi del programma per l’Italia nel breve-medio periodo e la possibilità di offrire ai Paesi interessati al programma F35, soprattutto a quelli più piccoli e con minori possibilità di garantirsi adeguati ritorni industriali a livello nazionale, una “partecipazione attiva” al programma e ritorni/risparmi nel medio-lungo termine.

Tale soluzione consentirebbe di creare di un “polo regionale” basato in Europa per la produzione, manutenzione e aggiornamento di velivoli di nuova generazione, con una struttura di gestione e governo partecipata internazionalmente che rafforzerebbe anche la partnership transatlantica, garantendo maggiori opportunità per prodotti nazionali negli Stati Uniti, cosi come per prodotti americani nel continente europeo.

Questo polo regionale ad alta tecnologia, infine, potrebbe in futuro partecipare come “agglomerato europeo” (proprietà rimane formalmente italiana cui aggiungere la partecipazione di diversi Paesi europei) ad eventuali progetti collegati alla EDI (European Defense Initiative) e eventualmente beneficiare di facilitazioni o contributi finanziari europei.

In sintesi, le possibilità di sviluppare proposte strategiche a livello nazionale esistono e sono certamente complesse e difficili, ma percorribili.

Occorre uscire dalla prospettiva della singola convenienza di collaborazione su uno specifico prodotto e aprirsi ad una visione più ampia e di portata strategica. Occorre lasciare da parte le recriminazioni e le lamentele sulle iniziative degli altri e pensare a cosa noi potremmo fare in base a quello che siamo e che sappiamo fare. Occorre il coraggio di affrontare scelte difficili e complesse e ragionare in modo strategico sui rischi, ma anche sulle opportunità che il nuovo momento ci offre.

Occorre che si cominci a pianificare e realizzare il nostro futuro.

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