Economia

Perché Leonardo-Finmeccanica deve avere più peso in Mbda, Thales Alenia e Telespazio. I consigli di Fim, Fiom e Uilm

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Che cosa si legge nella “Piattaforma Leonardo-Finmeccanica” presentata oggi da Fim-Cisl, Fiom-Cgil e Uilm. Tutti i dettagli e il documento integrale

 

“Senza un maggiore controllo nell’ambito della governance di MBDA, Thales Alenia Space e Telespazio, il gruppo rischia di non avere la necessaria autonomia nei confronti del mercato e di essere esposto ai giochi di interdizione da parte dei competitors”.

E’ uno dei passaggi salienti della corposa piattaforma Leonardo (ex Finmeccanica) presentata oggi da Fim-Cisl, Fiom-Cgil e Uilm.

Si è svolta infatti oggi a Roma, presso l’Auditorium Carlo Donat-Cattin, la riunione dei Coordinamento Nazionale Fim, Fiom Uilm del Gruppo Leonardo-Finmeccanica per la presentazione della Piattaforma integrativa di gruppo. La piattafoma è stata approvata all’unanimità dal coordinamento Fim, Fiom e Uilm.

Dalla prossima settimana la piattaforma sarà presentata a tutti i lavoratori del gruppo attraverso le assemblee. La consultazione si completerà il  5 di aprile con il voto dei lavoratori.                                                     

Ecco di seguito la prima parte del documento e in fondo la piattaforma completa:

IL CONTESTO INTERNAZIONALE PER LEONARDO-FINMECCANICA

I mercati a cui fa riferimento Leonardo (come i suoi competitori) sono prevalentemente di carattere istituzionale, sia nell’ambito civile che della difesa, sia interno che internazionale.

L’asse attorno al quale ruota il mercato dell’aerospazio e difesa si sta progressivamente spostando verso nuove potenze economiche emergenti come Brasile, India, Cina, Turchia, o verso i paesi del Golfo che dispongono di importanti ricchezze da investire.

La riduzione del mercato europeo e la scelta di progressiva impermeabilità di quello americano, generata dalle politiche di chiusura introdotte dal presidente Trump, sono solo in parte compensate da quello sudamericano e asiatico e dai paesi mediorientali.

Fra le prime dieci società mondiali del settore, sei sono americane e quattro europee ed insieme coprono circa due terzi del mercato globale.

DOSSIER EUROPA PER LEONARDO-FINMECCANICA

Nel mese di giugno scorso l’Europa ha deciso di istituire un Fondo Europeo per la Difesa del valore di 5mld€ che si svilupperà essenzialmente su due filoni di intervento: il primo a sostegno della ricerca e dei progetti innovativi (500mln€/anno dal 2019), il secondo legato alla collaborazione tra paesi per lo sviluppo di tecnologie e prodotti (500 mln/anno per il 2019 e 2020, poi 1mld/anno per i successivi) con un effetto leva stimato in 5 mld€ annui.

In Europa sono 3 i paesi leader nelle competenze tecnologiche e produttive: Francia, Italia e Germania, con Francia ed Italia davanti alla Germania per completezza di asset e tecnologie.

LA RIORGANIZZAZIONE IN LEONARDO-FINMECCANICA

Nella riorganizzazione industriale nel settori dell’aerospazio e della difesa in atto in Europa, una variabile importante sarà legata alle ricadute che la Brexit potrebbe generare per il nostro Paese e in particolar modo per Leonardo. Ad oggi non è ancora chiaro il ruolo che la Gran Bretagna avrà nei futuri progetti di difesa europea, certamente Leonardo con la sua consistente presenza diretta nel Regno Unito potrebbe avere le ricadute più pesanti.

L’ASSE FRANCO-TEDESCO E IL RUOLO DI LEONARDO-FINMECCANICA

Inoltre il progressivo disimpegno da parte Inglese vede a sua volta rafforzato l’asse franco-tedesco, con una particolare attenzione rispetto alla fine dello moratoria per lo sviluppo e la produzione in ambito militare da parte della Germania.

È necessario anche alla luce degli accorpamenti delle divisioni nell’ambito Leonardo, che la stessa definisca chiaramente i perimetri industriali legati agli stabilimenti presenti nel Regno Unito.

Ogni Paese punta a rimanere leader nel settore, sostenendo la propria industria di avanguardia tecnologica e strategica, con livelli di spesa a bilancio differenti, partendo dai fabbisogni del Paese stesso.

Tuttavia in un quadro di scelte in apparenza comunitarie, molto spesso le iniziative pratiche portate avanti dalle aziende dei vari Paesi, rimangono in concorrenza tra loro senza una azione condivisa a livello Europeo.

MERCATO DI RIFERIMENTO

Il mercato italiano della difesa è contraddistinto da investimenti governativi deboli, per la loro stragrande maggioranza destinati al mantenimento del personale militare e civile delle Forze Armate, e non all’altezza di ciò che servirebbe in termini di investimenti per lo sviluppo di nuovi programmi.

Inoltre le risorse disponibili sono destinate ad investimenti già definiti per la Legge Navale, Forza NEC, l’acquisto degli Eurofighter e in programmi non proprietari come gli F35.

Molti di questi investimenti non ricadono solo su Leonardo essendo gli stessi derivanti da accordi commerciali Europei in joint venture.

Rispetto alla Legge Navale, la metà delle risorse sarà a favore di Fincantieri, il rimanente verso divisioni di Leonardo quali SDI, ETN, SAS (ora divisione Elettronica) o in aziende partecipate come MBDA, tuttavia diluite nel tempo.

La riduzione degli investimenti, solo parzialmente viene compensata da incrementi nei mercati in espansione come l’area indiana, il sud-est asiatico, l’America del Sud.

Il mercato civile, pur avendo in alcuni ambiti sue peculiarità, non si può considerare disgiunto da quello della difesa.

È indispensabile considerare che sempre più gli investimenti tecnologici nella difesa hanno ricadute ed utilizzi duali con diversi moltiplicatori di vantaggio tra cui la generazione di indotto qualificato in un rapporto triplo ai dipendenti diretti e un ritorno degli investimenti per il paese pari a circa 2,5 volte.

Un esempio riguarda la necessità d’uso delle infrastrutture da parte dei clienti; in particolare, nei mercati maturi (UE e USA), si pone la necessità dello Stato di valorizzare le potenzialità dell’apparato militare verso un uso per la società civile.

Infatti quest’ultima da sola non sarebbe in grado di sostenere quantità e qualità di investimenti compensabili e compatibili con i tempi del ritorno degli investimenti e la redditività derivata dalla vendita dei prodotti.

Un altro esempio riguarda la capacità di controllo di cielo/terra/mare che assume già oggi un importanza fondamentale e irrinunciabile sia nell’ambito militare (terrestre, navale ed aereo) così come per i molteplici utilizzi civili, sia pubblici che privati.

L’approccio duale, che è ormai intrinseco nella domanda del mercato, deve esserlo anche nel profilo di un’azienda leader, che punta ad essere un system integrator.

Gli investimenti in questo settore quindi possono consentire la superiorità e l’avanguardia tecnologica anche per mercati diversi da quello della difesa, ampliando le possibilità di produzioni ed esportazioni a vantaggio del sistema Paese.

Le proprietà tecnologiche e la capacità di essere system integrator, assieme all’avanguardia tecnologica derivata dall’R&D, consentono inoltre di puntare all’aumento dell’occupazione dell’azienda e dell’indotto nelle attività dirette (operaie ed impiegatizie), principio che non sarebbe reversibile in assenza di queste.

In questo l’Agenda Digitale prevede la realizzazione di infrastrutture estremamente critiche per la sicurezza dello Stato e per gli interessi del Paese: la sua implementazione deve essere anche un concreto strumento di politica industriale rafforzando in dimensioni e capacità un apparato industriale nazionale che possa, successivamente, valorizzare in termini di business le opportunità di sviluppo tecnologico.

LE PRIORITÀ PER IL GRUPPO LEONARDO-FINMECCANICA

1. Focalizzazione sul core business del Gruppo Leonardo ed identificazione delle aree di prodotto/tecnologie ritenute secondarie;

2. La strategia da adottare nell’ambito dei processi che interessano il settore dell’Industria della Difesa in ambito UE: il ruolo nella costituzione di una “forza armata europea” in relazione al rapporto con la NATO;

3. Le modalità delle sinergie tra “civile e militare”, sia nelle politiche commerciali (relazioni con i Clienti) sia nei prodotti (dual use), in modo da massimizzare gli investimenti e il riuso delle tecnologie necessario per sostenere la crescente competitività che caratterizza il mercato, sia sul fronte dei costi che dell’innovazione;

4. Gli indirizzi nell’ambito della sicurezza (cyber), relativi alle competenze e tecnologie e all’assetto organizzativo aziendale, al fine di cogliere le crescenti opportunità, a partire dall’Agenda Digitale. In questo è necessario definire, da un lato lo specifico ambito di mercato, dall’altro l’adeguamento dell’intero “catalogo prodotti” aziendale legato ai requisiti necessari per far fronte alle nuove sfide e alle richieste indicate dai clienti;

5. Le modalità operative di integrazione tra le produzioni strategiche intra/interdivisionali al fine di sviluppare prodotti core ad alto contenuto tecnologico.

Per questo serve che l’Azienda sia guidata con obiettivi di consolidamento della crescita e dell’integrità aziendale, con la necessaria unità di intenti tra management e Governo e la crescente esigenza di cooperazione con l’EndUser nazionale, al fine di garantire e sviluppare gli attuali processi industriali e i livelli occupazionali presenti.

LE ALLEANZE INTERNAZIONALI

Aver dato priorità al riassetto interno di Leonardo ha avuto un fondamento ai fini dell’abbattimento del debito ed al recupero di redditività.

Ora serve avviare la fase del rilancio che deve guardare, anche per la sostenibilità degli investimenti, ad alleanze internazionali.

Per questo sarà necessario aumentare il peso di Leonardo nelle aziende controllate, le quali le quali sono strategiche per le prospettive del Gruppo.

L’attuale perimetro delle aziende “100% Leonardo” non esaurisce le competenze e i prodotti strategici per configurare offerte commerciali autonome e competitive, sia in termini economici che prestazionali.

Non è possibile fare “sicurezza” se non si dispone di infrastrutture sicure per la comunicazione, in particolare quella satellitare; in questi termini serve aumentare il peso e la presenza in Thales Alenia Space e Telespazio.

Non si configura un Sistema di Comando e Controllo per la difesa se non si dispone degli elementi di attuazione delle decisioni; per questo è necessario essere in grado di poter integrare nelle architetture di fornitura le competenze sistemistiche di MBDA.

Senza un maggiore controllo nell’ambito della governance di MBDA, Thales Alenia Space e Telespazio, il gruppo rischia di non avere la necessaria autonomia nei confronti del mercato e di essere esposto ai giochi di interdizione da parte dei competitors.

Il controllo di queste aziende non può passare esclusivamente attraverso la capitalizzazione dei dividendi da parte di Leonardo.

Questa deve invece esercitare un ruolo da protagonista nell’ambito dell’indirizzo e controllo all’interno dei Cda per garantire ricadute industriali tecnologiche ed occupazionali per il Paese.

Tutto ciò deve avvenire anche con un nuovo protagonismo del governo attraverso scelte chiare di politica industriale coordinate e sostenute dai vari Ministeri interessati. (MEF, MISE, MIUR…)

Questa necessità è fondamentale nel processo sempre più ineludibile di una Politica Industriale dell’Aerospazio, dell’Elettronica della Difesa e delle Reti, che genererà accorpamenti, fusioni e programmi comuni (questi ultimi finanziati dai recenti fondi Europei) sia in una logica di efficienza degli investimenti comunitari, che per mantenere la prevalenza tecnologica nel mercato internazionale, sempre più competitivo ma più ampio, vista la velocità di crescita di importanti aree del mondo.

Dobbiamo evitare di arrivare a questi appuntamenti con un’industria italiana debole o marginale: questo ci porterebbe a non avere alcun peso nelle alleanze che inevitabilmente si creeranno nel futuro, mettendo a rischio capacità industriale ed opportunità occupazionali ad alto valore, condannandoci per sempre a dipendere da altri Paesi in questi settori sensibili e strategici.

Le alleanze internazionali pertanto non vanno viste come merce di scambio o strumenti per far quadrare i conti di Leonardo ma come ambiti dove far valere il nostro peso, sia all’interno dei luoghi decisionali, sia nello sviluppo dei prodotti, che per le ricadute industriali nel nostro Paese.

In uno scenario così complesso, assume fondamentale importanza affrontare queste sfide da protagonisti e non da comprimari, seppur nobili, pena l’uscita progressiva dal gruppo di testa.
In questo contesto generale, determinante sarà il ruolo che gli Stati europei avranno nella definizione di future alleanze e investimenti sui programmi della difesa europea. Ad oggi sembra che né Leonardo né il Governo italiano stiano provando ad avere un ruolo da protagonisti nello scacchiere europeo, mancando un livello adeguato di investimenti e senza una altrettanto adeguata ricapitalizzazione delle aziende con alto valore tecnologico e strategico.

In questa logica va tenuta alta l’attenzione relativa al “Tavolo per la Difesa Navale” tra Italia e Francia, funzionale alla definizione di un unico soggetto per la costruzione di navi militari costituito da Fincantieri e Naval Group. Serve valorizzare il ruolo delle due grandi società nazionali, senza disperdere competenze, professionalità e soprattutto le proprietà tecnologiche di prodotti e sistemi che sono il vero patrimonio di queste società.

La sottoscrizione dell’intesa tra Fincantieri e Leonardo per il potenziamento di OSN e l’attribuzione da parte di Leonardo a quest’ultima della design authority dell’architettura del Sistema di Combattimento, dovrà riequilibrare il rapporto con la parte francese.

Andrà pertanto compreso come questo potrà consentire di far “pesare di più” il ruolo italiano nell’intesa che i due Paesi si approssimano a fare.

ORGANIZZAZIONE ED INVESTIMENTI

La permanenza nel mercato di Leonardo dipende dalle scelte sugli investimenti e dall’organizzazione che l’azienda intende assumere per cogliere le sfide del futuro.

Tra queste fondamentali saranno quelle funzionali a potenziare i prodotti ed il mercato relativo alle linee di business sulle quali oggi Leonardo è leader (Elicotteri, Elettronica della Difesa, Aeronautica) anche guardando ad acquisizioni societarie sia per un allargamento dei mercati esteri che per una sua maggiore forza contrattuale, in previsione della costruzione dell’industria della Difesa Europea.

Gli investimenti in Leonardo, l’azienda italiana a più alto valore tecnologico, non possono che passare attraverso un impegno concreto da parte istituzionale. Le scelte del Governo dovrebbero prevedere una rafforzamento della struttura patrimoniale volta ad una valorizzazione degli investimenti in ambito tecnologico e sui nuovi prodotti.

L’azienda Leonardo dopo la passata riorganizzazione che ha portato alla costruzione in un’unica azienda suddivisa per divisioni, è nuovamente in una fase riorganizzativa con la nascita e accorpamento di nuove divisioni (Elettronica e Cyber security) e acquisizioni sul mercato (Vitrociset).

In questo quadro serve una maggiore integrazione tra i settori civile e militare, necessaria in tutte le realtà, ma in particolar modo nello settore Aeronautico, dove le divisioni Velivoli e Aerostrutture hanno entrambe delle criticità.

Da una parte la Divisione Aerostrutture dovrà tenere conto dei segnali che si stanno manifestando nel mercato mondiale che registra interesse più tiepido sui grandi velivoli preferendo velivoli wide body di media dimensione più coerenti nel rapporto utilizzo/costi di gestione.

Per questo sarà fondamentale operare per essere partner protagonisti sin dall’inizio sia per BOEING che per AIRBUS anche sui progetti di queste “taglie” differenti.

Il recente accordo con i cinesi di COMAC allarga il campo di azione in questo settore; sarà pertanto importante comprendere le ricadute ingegneristiche e produttive per i siti campani e pugliesi, al momento non previste a breve termine.

Ormai da oltre 2 anni sono stati avviati da competitori internazionali (in alcuni casi da partner di progetti importanti quali Airbus per ATR) investimenti in R&D per la generazione di propulsori ibridi con cui dotare i velivoli regionali.

Queste azioni potrebbero nei prossimi lustri, modificare in modo importante i velivoli nei quali Leonardo è impegnata sia per quanto riguarda le motorizzazioni ma soprattutto le strutture degli stessi che dovranno essere adeguate all’utilizzo dei motori elettrici.

In prospettiva di questo, ma non solo, è fondamentale recuperare le competenze perse per la pesante esternalizzazione e sviluppare le attività legate alle nacelles che garantiscono un’importante redditività ed una consistente occupazione nei siti.

Serve su questo l’avvio di un progetto di lungo respiro da parte di Leonardo, oppure in alternativa la partecipazione in collaborazione sin da ora con i soggetti che determineranno il futuro dell’aeronautica per non trovarci ad essere ancora più marginalizzati in questo segmento.

Nella Divisione Velivoli, pur avendo prodotti proprietari (C27J- M346-M345), altri prodotti in consorzi europei (Eurofighter – MALE 2025) e attività per conto terzi (F35 e revisioni C130 e AWACS) manca una capacità commerciale nella vendita sul mercato di prodotti eccellenti, caratterizzato da una concorrenza molto forte.

Il ruolo del Governo nel settore militare non risulta essere all’altezza di altri Paesi concorrenti (Francia e Gran Bretagna) i quali forniscono un supporto decisamente maggiore nelle campagne commerciali.

Senza nuove acquisizioni di commesse in questa divisione, nel breve e medio termine potrebbero generarsi dei vuoti di lavoro non facilmente compensabili con alcune attività in crescita. Una maggiore sinergia tra le due divisioni dell’Areonautica aiuterebbe a compensare le difficoltà di entrambe.

Nel mese di dicembre è stata definita la nuova Divisione “Elettronica” mediante l’accorpamento delle precedenti Divisioni ETN, SAS e SDI oltre che di una parte di SSI (ATC-TCS, Automazione) a questa si somma, nel mese di ottobre, la costituzione della Divisione Cyber.

Questa importante decisione riorganizzativa non ha visto ad oggi una altrettanta chiarezza rispetto a missioni, investimenti e perimetri di mercato.

Nella definizione dei piani industriali nessuna delle attività dovrà assumere carattere marginale oppure azioni di dismissione di business, al contrario servono scelte di carattere espansivo da discutere attraverso un confronto con le organizzazioni sindacali.

La consistenza dimensionale dell’Elettronica, deve garantire di essere più forti anche nelle alleanze europee ed internazionali.

La focalizzazione dell’azienda sul versante della Cyber e Homeland Security rappresenta un ulteriore passo verso la presenza qualificata di Leonardo, che non deve avvenire in una logica generalista di attività nella quale, la competizione con aziende globali importanti e di dimensioni multiple dell’insieme di Leonardo, rischierebbe di far operare quest’ultima in una competizione di prezzo dalla quale ne uscirebbe perdente e marginalizzata. L’applicazione di tecnologie di cybersecurity in tutti i prodotti Leonardo, è infatti un prerequisito fondamentale.

L’acquisto di Vitrociset vedrà un allargamento delle attività di Leonardo. Riteniamo necessario al più presto conoscere il ruolo e la collocazione di Vitrociset nel perimetro Leonardo attraverso il confronto sindacale.

La Divisione Elicotteri, pur apparendo la più stabile delle 5 divisioni presenti in Leonardo, necessità di maggiore integrazione tra i vari stabilimenti al fine di garantire analoghi carichi di lavoro e saturazioni degli impianti.

Nei futuri investimenti serve attenzione nei confronti dell’Industria 4.0.

È indispensabile che Leonardo sia punta di eccellenza nelle nuove tecnologie se vuole mantenere livelli concorrenziali con i competitors: nell’ambito produttivo, in quello digitale e in ricerca e sviluppo.

In particolare serve recuperare il gap con altri competitori sulle manifatture additive che possono diventare centrali nella costruzione di particolari di produzione e soprattutto funzionali allo sviluppo delle attività di Customer Service.

Il Post Vendita è forse il lato più debole di Leonardo in modo trasversale alle Divisioni: questo va assolutamente riqualificato e portato rapidamente agli standard delle altre aziende, per poter proporre prodotti che diano al cliente garanzie nel lungo termine.

E necessario avere una azienda che a livello progettuale, commerciale, produttivo e di assistenza abbia un ruolo analogo ai propri concorrenti per rimanere sul mercato tra le aziende protagoniste. Serve, in una Azienda unica come Leonardo, recuperare una visione di insieme, che operi in maniera sinergica tra le Divisioni, senza disperdere energie e conoscenze come spesso capita ed è capitato.

Un’azienda importante nel panorama nazionale ed internazionale, non può esimersi dal porre tra gli obiettivi di investimento il tema di puntare ad essere un sistema ecosostenibile anche attraverso la riduzione delle emissioni, l’auto generazione energetica e per favorire la mobilità a minor impatto ambientale.

Per queste ragioni nel prossimo integrativo risulta indispensabile che sia presente un capitolo specifico “PROSPETTIVE E QUADRO INDUSTRIALE” all’interno del quale vengano definiti in maniera chiara e trasparente investimenti, missioni, carichi di lavoro e organici nelle divisioni Leonardo, per l’intera durata dell’integrativo dettagliato sito per sito.

 

ECCO IL TESTO INTEGRALE DEL DOCUMENTO

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