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Conad

Che cosa succederà a Conad?

Conad a un bivio dopo l'uscita di Francesco Pugliese. Il punto di Mario Sassi, autore del Blog-notes sul lavoro

 

Che fare? Credo sia la domanda prevalente che oggi è presente nei ragionamenti di chi riflette sul futuro del Conad. Ci sono oltre settantaseimila ragioni per farlo. Una per i 2200 soci e una per ognuno dei 74432 lavoratori del consorzio. L’uscita di Francesco Pugliese ha chiuso una parte della sua storia nata il 13 maggio 1962 in quel di Bologna. Ed è la storia di diverse generazioni di imprenditori che hanno creduto nelle loro capacità e nella forza della condivisione di valori comuni. La leadership di Francesco Pugliese non solo ha dato una strategia imprenditoriale da “numeri uno” del comparto ma è riuscita a realizzare un sogno altrimenti precluso per la conformazione stessa del consorzio. In altre parole gli ha indicato una nuova missione: andare oltre i propri confini. Con la sua uscita si gira pagina e si affronta un nuovo capitolo dello stesso libro o si fa altro? Questo è il punto.

Anche REWE, prima in Germania e poi nel resto d’Europa è cresciuta così. Senza un progetto manageriale di grande respiro i singoli imprenditori sarebbero rimasti chiusi nei loro recinti dorati. REWE stessa sarebbe rimasta circoscritta nella Renania Vestfalia o poco più. Mentre oggi è presente in 14 Paesi Europei. Certo, nei valori di fondo resta una cooperativa ma questo non ha impedito un’evoluzione manageriale con acquisizioni al di fuori delle singole realtà cooperative e una visione moderna del business.

Per questo la domanda delle cento pistole è semplice: l’attuale leadership del Conad ha la volontà di dotarsi di una rinnovata strategia di crescita? Perché se così non fosse, ciascuna cooperativa tenderebbe inevitabilmente a ripiegare su sé stessa a presidiare il proprio perimetro ripercorrendo all’indietro il percorso fatto in questi anni all’interno di una formale unità di facciata. Le cinque cooperative oggi vantano ottimi risultati economici nei loro perimetri. Conad Nord Ovest chiude il 2022 con un fatturato da 4,75 miliardi di euro, +9% sul 2021, Conad Centro Nord con fatturato di 1,174 milioni di euro, +5,6% rispetto al 2021, Cia-Commercianti Indipendenti Associati 2,66 miliardi di euro +9,74%, Conad Adriatico con un fatturato di 2.001 milioni di euro + 8,19% e, infine, PAC 2000A 4.829 milioni di euro, in crescita dell’8,52% rispetto al 2021.

Gli elementi che abbiamo oggi a disposizione ci offrono però uno scenario piuttosto conservativo. Un Presidente con un profilo preciso ma che dal CV non mi pare un uomo di business a cui sono state affidate cinque deleghe: rappresentanza sociale, direzione finanza, amministrazione e controllo, la direzione del personale e la direzione del controllo qualità mentre tutto il resto della macchina organizzativa fa capo al direttore generale operativo. Da semplice DHR, quale mi ritengo, una divisione dei compiti quanto meno bizzarra. Una su tutte: la leva della gestione delle persone non è in mano a chi gestisce il business operativo. Quanto meno una falsa partenza. Adesso manca solo che i 5 presidenti si propongano come AD a rotazione sottovalutando il fatto che il Conad di oggi non è semplicemente la somma delle cinque cooperative. È ben altra cosa.

Per ora abbiamo potuto ascoltare le singole cooperative e il loro legittimo orgoglio per i risultati raggiunti. Un 2022 chiuso molto bene e un 2023 che ne confermerà le performance. Selex però è ormai ad un passo. È vero che non si può mettere sullo stesso piano una centrale di acquisto come Selex con una realtà come Conad. Ma se la competizione sulla quota di mercato valeva quando chi oggi è appaiata era alle spalle, tanto più vale in questa fase. Sarebbe troppo facile cambiare in corsa le regole del gioco.

Il Direttore Generale operativo resta un punto di forza indiscutibile. Conosce punti forti e punti deboli dell’intero consorzio. Se c’è una figura manageriale a cui va riconosciuto il merito di aver accompagnato la crescita esponenziale del consorzio questo è certamente Francesco Avanzini. Una volta chiuse definitivamente le pendenze ancora aperte andrebbe reimpostata rapidamente la strategia del Consorzio. I richiami, apparsi sulla stampa, al vecchio modello cooperativo generatore del consorzio suonano, per un osservatore esterno, come un desiderio malcelato di ritorno al passato.

Qual’è oggi la vera cultura prevalente e l’approccio al business dei soci Conad e quindi delle leadership delle singole cooperative? È un modello come quello proposto da REWE che guarda a come uscire dai singoli perimetri delle attuali cooperative attuali ponendosi nuovi traguardi in Italia e altrove? O è altro?

Il Conad si sta ponendo il tema di come competere dove la leadership è in mano ad altri come, ad esempio, nei discount? In un contesto che vede il declino dei grandi formati e l’affermarsi dei discount qual’è il ruolo del Conad? C’è la volontà di puntare su Todis (un miliardo di euro di fatturato +12% rispetto al 2021) e sul suo ottimo management con acquisizioni e accelerazioni che trasformino il discount di casa in un player competitivo a tutto campo? La stessa difficoltà a trovare nuovi imprenditori, per nuovi territori o per consolidarsi, evidenziata nella vicenda Auchan è un tema di riflessione e di proposta? Ha ancora senso parlare di cinque cooperative che, in alcune situazioni, si pestano i piedi tra di loro con sovrapposizioni territoriali? Una forte delega manageriale indispensabile per guidare il rilancio è compatibile con la mentalità passatista che è emersa durante e dopo la vicenda Auchan?

Il Conad oggi è fermo. Ed è comprensibile. I risultati ottenuti però sono ottimi e ascrivibili a tutti gli attori in campo. Non solo alla leadership di Francesco Pugliese. Ma è evidente che siamo di fronte ad un preoccupato conglomerato imprenditoriale a cui tremano i polsi al solo pensare di rimettere da parte il proprio, pur eccezionale successo locale, per continuare a concorrere ad una sfida ancora più grande. Io credo che è proprio da qui che occorrerebbe partire. Dalla consapevolezza del ruolo, dalle risorse a disposizione, da un management che, lontano alla luce dei riflettori, ha saputo gestire il business tra scogli e marosi.

Tanto tempo fa, in Galbani, ricordo che qualcuno ebbe l’idea di riunire tutta la parte commerciale al Palazzetto dello sport di Rimini. Era necessaria una ripartenza dopo la grande ristrutturazione aziendale. Migliaia di dipendenti arrivarono da tutte le parti d’Italia. Dirigenti e quadri aziendali compresi. Ripartirono tutti dopo un paio di giorni certi che l’azienda era determinata e pronta alle nuove sfide. Le cinque cooperative, se vogliono avere un futuro ancora da leader, devono interrogarsi, sciogliere le ambiguità presenti in ciascuna di esse, coinvolgere trasversalmente i soci e decidere di ripartire insieme. Mi piace pensare che la Margherita, simbolo del Conad, non abbia sei petali per caso. Cinque sono sicuramente le cooperative. Il sesto è il management e tutti quelli che dietro quel simbolo lavorano. Nei punti vendita, nelle cooperative e su fino a Bologna. Attenzione a non sottovalutarne le aspettative.

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