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Esselunga

Cosa succederà a Esselunga

Esselunga tra fatti, risultati, sfide e incognite. L'approfondimento di Mario Sassi, autore del Blog-Notes

 

La ragazza con il nijab che ti accoglie sorridente alla cassa 3 di viale Cassala a Milano, la proliferazione di sconti e promozioni sui lineari, il via vai sempre fitto dei clienti, soprattutto pensionati, in una giornata qualsiasi, il bar affollato mentre fuori minaccia di piovere segnalano una normalità evidente. Esperti in voti e pagelle e consumatori abituali intervistati a fine anno sembrano concordare. Esselunga è tra le migliori insegne del 2023. I numeri lo confermano. Così come il distacco che mantiene dalle insegne, tradizionali competitor, che lottano da sempre per il secondo posto. Non è certamente uno dei punti vendita più innovativi e moderni dell’insegna ma, Viale Cassala, seppur rimesso a nuovo, testimonia, per chi lo vuole vedere, il nuovo contesto con cui l‘insegna deve fare i conti. A pochi metri, una Lidl dotata di un grande posteggio ordinato con un layout moderno e con una presenza di clienti molto più eterogenea e ben più competitiva del classico discount è lì a simboleggiare che lo scenario è cambiato. È che ha sarà più come prima.

Personalmente credo che il 2024 sarà un anno cruciale per l’insegna di Pioltello. Qualche decisione importante sulla direzione di marcia e quindi sulla strategia dovrà essere presa. L’azienda oggi è in affanno e lo si percepisce se si gira per i punti vendita della città e dell’hinterland. Circondata nei suoi territori di elezione, da discount competitivi e insegne toste che, dal Varesotto e dalla Valtellina (Tigros e Iperal) insidiano la provincia di Milano, insieme a qualche intrepido specialista tipo Banco Fresco e contemporaneamente dalla eccessiva numerosità dei diversi concorrenti tradizionali che con la loro diffusione territoriale, hanno contribuito a spingere i consumatori ad un nomadismo ormai senza ritorno. Si va dove conviene e, in coda alle casse, le variopinte borse della spesa dei concorrenti segnalano questa tendenza ormai ineluttabile. L’azienda di Pioltello fatica a tenere le distanze come in passato.

Il bacino di clienti è quello. Anzi. Per certi versi è in leggero calo. Esselunga era poi abituata ad una concorrenza non alla sua altezza e in gara solo per il secondo posto. I concorrenti oggi sono molti di più e l’infedeltà dei consumatori storditi dall’inflazione e da politiche commerciali aggressive, sempre più tattiche che strategiche, presenti ovunque confondono e colpiscono “sotto la cintura”. Esselunga reagisce, replica colpo su colpo. La lotta, però, sta rischiando di sacrificare parte della distintività dell’insegna. Un’identità che si è sempre retta innanzitutto sulla coerenza e sulla qualità del modello, ma anche sulle competenze e sul lavoro del management, sulla passione del personale, sul rapporto speciale con i suoi clienti. E, infine, riuscendo a costruire un equilibrio, probabilmente unico, tra costi, margini e fatturato. Il carburante indispensabile a far girare il motore più forte degli altri.

Qualcosa è cambiato. Lo si capisce girando per i punti vendita sempre meno diversi dalla concorrenza, dalla minore passione per la maglia che si percepisce nel personale interno e dalle perplessità dei manager intermedi sotto pressione e alle prese con problematiche di gestione e inefficenze prima sconosciute. Dai cambiamenti organizzativi in atto e dalle dimissioni continuate nel 2023. Gli “Esse” checché se ne scriva non sono in grado di competere sul terreno dei costi con la concorrenza. Sono un impegno economico, non ancora un contributo ai margini aziendali. Lo standing che Esselunga deve garantire, anche nei suoi formati più piccoli, costa e credo non garantisca un equilibrio accettabile. I concorrenti saranno pure più “sgarruppati” ma rispondono meglio alla logica “mordi e fuggi” dei piccoli negozi di vicinato. A cominciare dai franchisee e dai discount, che aprono e chiudono e che stanno moltiplicandosi come funghi in città e nell’hinterland. Certo, rispetto ad un anno fa i conti degli Esse sembrano migliorati, ma la strada principale della nuova Esselunga non passa da lì.

A Biandrate la “scoppolata” rimediata è stata forte. Gli scaffali vuoti causati dal blocco delle merci hanno fatto male. E la soluzione, trovata con l’internalizzazione di parte delle attività più che una garanzia per il futuro potrebbe rivelarsi un cedimento carico di rischi. Il punto, nella logistica, non è se la gestione deve essere internalizzata o esternalizzata. Il punto è il rispetto di leggi e contratti. È questo lo si può fare sia dentro che fuori. Ma se in un recente passato si è scelto deliberatamente di non farlo e oggi, di portare in casa del partner logistico, insieme ai lavoratori pratiche sindacali difficili da gestire, i rischi sono maggiori dei vantaggi.

E poi ci mancava pure il libro di Giuseppe Caprotti. Mi dicono che gira per tutta l’azienda sotto banco come un “samizdat” a diffusione clandestina perché ritenuto ostile e quindi sconveniente a prescindere. Esibirlo oggi sarebbe come se, ai tempi di Bernardo Caprotti, ci si fosse presentati in ufficio a Pioltello con in tasca l’Unità. Come ho già scritto nel mio commento alle dinamiche che potrebbe creare quel libro, il “quando c’erano loro” è un paragone evidentemente fastidioso. Continuano le dimissioni e gli “interim” che, in azienda, trasmettono un senso di indecisione. Dalla direzione risorse umane, alla direzione CSR fino all’ufficio Stile (dove a distanza di pochi mesi un paio di responsabili hanno dato le dimissioni) i vuoti nell’organigramma, crescono. Alcune mansioni vengono soppresse (vedi Security manager) con rischi di cause individuali e contemporaneamente riproposte come ricerche su LinkedIn.

Ovviamente Esselunga è anche ben altro. Le scommesse che l’attendono nel 2024 sono impegnative. A Merlata Bloom l’azienda ha aperto il suo primo punto vendita in un centro commerciale altrui. Ne seguiranno probabilmente altri. C’è chi è convinto che in un futuro prossimo, il modello potrebbe essere replicato altrove. Magari scegliendo location simboliche nel sud. Sempre che venga risolto il problema logistico. Il brand Esselunga resta una garanzia di successo. Anche dove non è presente. Un Superstore con una superficie di vendita di circa 3000 mq, il Bar Atlantic e un beauty store annesso. Il modello è interessante proprio perché assolutamente replicabile. Intanto Merlata Bloom macina risultati.

Un altra mossa interessante riguarda l’enoteca online. Partita il 14 novembre non è solo una sfida ai gruppi già presenti da anni nel settore dei vini online come Tannico – società di proprietà di Campari e Moët Hennessy – a Callmewine, Bernabei e vino.com, ecc. L’obiettivo della nuova scommessa del gruppo guidato da Marina Caprotti è forse quello di andare oltre il perimetro abituale, oggi con il vino domani chissà, dove sono presenti i supermercati Esselunga. Quello della vendita del vino online è un mercato che vale – dati del 2022 – circa 200 milioni di euro. Un settore che per Esselunga ha grandi margini di crescita: la vendita di vino nei supermercati (che comprende anche la spesa online) ha raggiunto nel 2022 il valore di 350 milioni di fatturato per la società. Esselunga prova ad uscire dalla sua zona di confort per riproporsi in modo diverso e continuare ad essere leader.

Un altro esempio è la prospettiva dei Bar Atlantic. Scelta che viene da lontano. Quest’anno ha appena festeggiato i 20 anni e ce ne sono 117. Nascono nel 2003 dalla collaborazione con architetto milanese Vico Magistretti. Negli ultimi anni hanno avuto un forte impulso con l’obiettivo di continuare a migliorare l’esperienza di consumo dei clienti mettendo sempre più al centro il food, che arriva in buona parte dalla filiera interna di Esselunga che resta un punto di forza notevole. Nel 2022 sono stati battuti 17 milioni di scontrini, sono stati serviti 20 milioni di caffè, 8 milioni di croissant, 6 milioni di pasti e 500 mila aperitivi. Vedremo come chiuderà il 2023.

Luci e ombre per i primi della classe. Intuizioni di possibili traiettorie e necessità di consolidare l’esistente. I tempi cambiano per tutti. Il compito di chi la governa è “capire il nuovo e guidare il cambiamento” in un contesto diverso dal passato. Ed è solo osservando l’azienda in controluce che alcune contraddizioni sembrano emergere. Vedremo presto come la proprietà intenderà gestirle.

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