Comprendere chi decide e come nelle università è di una complessità disarmante.
Come in tutte le organizzazioni, il potere di decisione è ampiamente distribuito e si articola in potere formale (definito da regole scritte) e potere informale (derivante dalla capacità personale di influenzare in specifici ambiti). A differenza di altre realtà, tuttavia, nella dimensione formale dell’università manca una linearità effettiva delle scelte, conferendo un ruolo preponderante al potere informale. Per queste ragioni, ho precedentemente argomentato che l’università non è un’organizzazione nel senso comune del termine. La rappresento piuttosto come un’aggregazione successiva, basata sulla prossimità geografica, di individui, gruppi e unità intermedie – i dipartimenti, poi le scuole o facoltà. Questa aggregazione è corredata da una dimensione di governance che si compone di due entità sufficientemente separate e indipendenti: la governance in senso stretto (rettore, CdA, Senato accademico, prorettori, delegati, comitati di docenti ecc.) e la struttura amministrativa.
Nelle università la giustapposizione prevale sull’organizzazione. Non a caso, la dimensione dei processi è virtualmente assente. Non si tratta di una mancanza assoluta di procedure, ma della loro rara concezione in modo integrato. Esse configurano quasi sempre procedure complesse più che processi di lavoro fluidi e il loro disegno dipende immancabilmente dagli interessi dello stakeholder che le ha promosse. Così, i processi amministrativi hanno scarso contatto con la realtà della docenza e della ricerca, mentre quelli che nascono dal mondo dei docenti sono quasi impossibili da raccordare con le esigenze della macchina burocratica. Insomma, regna un’incredibile confusione. Questa giustapposizione genera una dinamica tra gli interessi dei diversi stakeholder che risulta quasi sempre sterile, a meno che non si manifesti nella sfera informale. In questi casi, tutto può risolversi, ma come mi è stato spesso detto «solo perché è lei» o, senza esplicitarlo, è chiaro che ci si adopera per una questione spiccatamente individuale e non organizzativa.
Ovviamente questo funziona anche in senso inverso. Se si chiedono chiarimenti, il fatto di essere riconosciuti può generare tensione e preoccupazione. A me capitò ad esempio quando decisi di dare una tesi su un processo decisionale nell’area delle infrastrutture tecnologiche per ricostruire il processo che aveva portato a una decisione di adozione di una soluzione chiaramente non performante. Il mio interesse da organizzativo era di capire come evitare che una tale circostanza potesse ripetersi nel tempo, ma la lettura fu di natura ben diversa. La tesista ebbe difficoltà molto serie a raccogliere le informazioni e l’esito finale fu quello di un processo senza testa, ovvero una decisione per la quale era impossibile trovare un attore o un organo decisionale specifico.
La giustapposizione produce nell’università non solo confusione, ma una duplicazione inutile di attività che non vengono raccordate su un piano comune. Un corollario è la crescita per individuazione di nuove responsabilità o nuovi processi che fa sì che lo span of control di molte università sia vicino a un valore tra 1 e 2, ovvero in media un responsabile ogni 1 o 2 risorse assegnate. In questo modo si attua il riconoscimento di crescita delle persone che si vedono affidate delle unità organizzative minimali che però consentono l’attribuzione di una categoria superiore.
